Стратегический менеджмент
Шрифт:
• и в третьих, полезно помнить, что стремление к упорядочению и формализации – к этим неотъемлемым составляющим планирования – способно убить живое начало в любом творческом деле.
К началу 1970-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась действием новых факторов, сущность и пояснения которых могут быть изложены в удачной трактовке ([1], с. 33), следующим образом. К новым факторам, о которых идет речь, относятся:
1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;
2) достаточно широкое субъективное осознание реальной
3) новое понимание стратегии коммерческой организации, представленное в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Генри Минцберга и др. крупных исследователей;
4) внедрение в бизнес-практику ряда ведущих консалтинговых фирм новых методов решения стратегических проблем развития организаций.
Сложившаяся ситуация ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту^], с. 33):
начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General Electric, IBM, Coca-Cola и ряд других ведущих американских компаний;
в 1973 г. в США была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту, и этот год можно считать годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Причины и сущность перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту И. Ансофф видит в следующем ([3], с. 263): «Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования, стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли организационная адаптация, базирующаяся на интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер ?
Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.
Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии, и это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления».
Сопоставив то, что «ЗА», и то, что «ПРОТИВ», И. Ансофф приходит к окончательному выводу: «Наиболее комплексный подход обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время».
2.3. Вместо политики «от прошлого к будущему» политика «от будущего к настоящему»
Материалы соответствующего подраздела, имеющие в известной литературе ([1], с. 35) перед приведенным названием дополнительные слова «Изменение ментальности», используются с некоторыми сокращениями и целесообразными дополнениями.
Ментальность (менталитет) – от латинского mentalis (умственный) – обусловленная воспитанием и образованием совокупность
По мнению Генри Минцберга [6], существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими двумя моментами, обусловленными традиционной, уже устаревшей ментальностью:
во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понимают, что стратегическое планирование не является стратегическим мышлением, в то время как успешные стратегии как основной результат стратегического менеджмента – это всегда стратегическое видение как результат стратегического мышления, но никак не стратегические планы. Попутно заметим, что стратегическое видение – это образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о достижимом бизнес-успехе организации в конкретной долгосрочной перспективе;
во-вторых, стратегическое планирование в реальной бизнес-практике, особенно на первом этапе своего развития, фактически всегда сводилось к стратегическому программированию, то есть к детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и уже осуществлялись, в то время как для достижения будущего бизнес-успеха в первую очередь требуется разработка содержательно различных стратегий и их сравнительный анализ как существенно разных альтернатив развития бизнеса.
Когда компании поняли разницу между стратегическим планированием и стратегическим мышлением, они пришли к тому, чем на самом деле должен быть процесс создания стратегии: сначала надо уловить любую «стратегичность», которую менеджер получает по своим информационным источникам (включая знания, интуицию из своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации, точные данные маркетинговых исследований и т.д.), а затем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение главного направления, по которому должен развиваться бизнес.
В отличие от аналитичного и существенно формализованного стратегического планирования, стратегическому менеджменту должен соответствовать новый менталитет, основу мышления в котором прежде всего составляют стратегическое мышление и синтез стратегического видения.
Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют эрудиция и интуиция, творчество и искусство. Процесс стратегического синтеза имеет исключительно творческую природу и практически не поддается какой-либо реально значимой формализации.
Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и соответствующую систему стратегического менеджмента. С другой стороны, с позиции правильного стратегического мышления стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического менеджмента. Стратегическое планирование – это важная составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом.