Тюрьма и воля
Шрифт:
На мне была ответственность почти за миллион человек. Еще минимум несколько миллионов были «завязаны» на ЮКОС весьма существенно, поскольку в таких областях, как Томская и Самарская, мы обеспечивали более трети бюджетных поступлений, а еще восемь регионов помимо нас никто не обеспечивал горючим и не мог обеспечить, ведь ситуация у всех была похожей. И зима «на носу», то есть в случае остановки производства заново его запустить невозможно. А что такое разморозка коммунальных сетей, я уже видел в Североморске, это — кошмар массовой эвакуации.
Что нужно делать, я знал, но обычно такая работа занимает несколько лет. Это глубокая реструктуризация производства, включающая ликвидацию лишних производственных единиц, вывод значительной части оборудования, остановка части месторождений и перевод другой части на иные режимы работы, это смена ряда технологических регламентов и т. д. Причем значительная часть людей должна либо сменить род деятельности, либо «оказаться за воротами». А любая забастовка фатальна.
В общем, — уже говорил — врать я не люблю и не умею. Хотя стоило бы. Собрал представителей трудовых коллективов и все как есть им рассказал. И попросил проголосовать за сокращение зарплаты на 30 %. Это решение было необходимым, поскольку, во-первых, в полном объеме зарплату мы платить не могли. Если бы люди не проголосовали, то зарплату в бесспорном порядке списывали бы со счетов компании «вперед» всех прочих платежей. Компания просто встала бы. Во-вторых, это был способ мобилизации. То, что сразу заставило всех взглянуть на ситуацию другими глазами и воспринять весь прочий комплекс мер как необходимый. Проголосовали, конечно, не единогласно, но необходимым большинством и во всех подразделениях. После этого представители поехали в свои трудовые коллективы, а я — в те, где ситуация была взрывоопасной.
Я встретил понимание, хотя валить ответственность было не на кого. Мне пришлось говорить, что мы не сможем выполнить то, что обещали в начале года, что весь груз мы переносим на рабочих и инженеров, поскольку больше никто этот груз принять не может. И зарплату, и инженерные решения в условиях жесточайшего дефицита материалов, и условия труда, и производственную безопасность, и даже поддержание функционирования городских сетей, поскольку там персонал вел себя иногда «по-другому».
В общем, я обещал сделать то, что могу, я обещал, что мои решения будут правильными, а они должны были взять на себя все остальное. И я нашел поддержку. Реальную, выстраданную поддержку. Люди поняли, что я у них прошу и чем это для них обернется.
Но они мне поверили, пошли навстречу. Хотя, честно говоря, я ожидал, что будут бить. Охране сказал не лезть, поскольку знал: начнется свалка, могут убить, а так есть шанс отделаться синяками. Действительно, понимая обстановку, готовился к худшему. На каждой вахте, в цехах по 100–150 человек мужиков, нас — пять-семь. У них семьи, зарплата задерживается, материалов нет, план требуют, иначе вообще зарплаты не будет, а здесь говорят, что ставки «режут» на 30 %. Кто виноват? Да вот он, московский управленец, «хозяин», который «дохозяйствовался».
И так один коллектив за другим. Десятки. Хотелось удавиться. Уехать, все бросить? Нестерпимый позор, с которым просто не смог бы жить. Результат — ни одной забастовки. Я перед людьми на колени готов был встать. Только им не это было нужно.
Что касается сокращений… В основном я пошел не по пути сокращений, а по пути выделения сервисных подразделений из компании, передаче им оборудования и вывода их на конкурентный рынок (это строители, буровики и т. п., всего около 60 000 человек). Прямых увольнений практически не было, поскольку увольняемым все равно некуда было деться и возникло бы дикое социальное напряжение.
Конечно, сначала упал заказ, значит, упала и зарплата. Потом кто-то «выплыл», кто-то нет (хотя абсолютное большинство «выплыло»). Но поскольку процесс растянулся по времени, люди успели адаптироваться.
Вы спросите, почему мы так «попали» в 1998 году, в отличие от «Сургутнефтегаза», например. Причин было несколько. Главная — Богданов всегда работал неплохо, но не любил развиваться и копил деньги. К 1998 году у него лежал приличный финансовый резерв. Я только вывел компанию «в ноль» в 1997 году, то есть ЮКОС перестал приносить убытки, а свои собственные финансовые возможности мы израсходовали на покупку ВНК. Таким образом, к моменту кризиса ЮКОС мог рассчитывать только на текущие доходы, которые резко упали.
Но и это еще не все. Мы были частью команды Ельцина, а это далеко не одни плюсы. У правительства возникла критическая ситуация, и нас «попросили» помочь. Напомнили некие «личные обязательства». И я выкупил у правительства облигации предприятий на несколько сот миллионов долларов. Тогда это были чудовищно большие деньги. А затем — дефолт. Да, правительство готово было нам помочь, но не деньгами. Впрочем, история известная. Я никого не виню. Это моя ответственность.
То, что люди — трудовой коллектив — помогли, пошли навстречу, за это я им благодарен и постарался расплатиться. И расплачивался, пока мог. Нужно было раньше начинать и быстрее проводить изменения, а не тянуть до последнего. Не хватило опыта, решительности, квалификации. Справился, когда не осталось другого выхода. Было действительно тяжело, по-настоящему.
Однако потом, после завершения кризиса, чтобы догнать и обогнать «Сургут» у нас ушел всего год (до середины 2000 года). И по объемам производства, и по прибыльности, и по масштабам социальных программ. Средние заработки мы вывели на равный с «Сургутом» уровень. Здесь «гонки» смысла не имели.
Причина тоже интересная. Поскольку регион очень «замкнутый» — связь с «Большой землей» по железной дороге, все завозится небольшим количеством поставщиков, региональный монополизм развит — стоит только поднять зарплату, тут же повышаются все цены: и на продукты, и на вещи, и на услуги. Последствия этого — не только минимизация эффекта от увеличения зарплаты, но хуже — немедленное возникновение социальной напряженности в бюджетной сфере. Ведь число работающих в компании меньше, чем количество «бюджетников», у них-то доходы не росли, а цены все ориентировали именно на нефтяников. И начинался «бэмц». Результат — напряженные разговоры с губернатором. Везде свои проблемы. Мэрии пытались создать «свои» магазины, но ничего с ценами не изменилось, хотя, может быть, кому-то такой «бизнес» и помог.
Тех, кто мне помог, помог сохранить не бизнес, самоуважение, я до сих пор вспоминаю с глубокой благодарностью. Среди них — рабочие, сотрудники ЮКОСа. Им было непросто жить и непросто поверить. Они мне поверили, а я дал обещание справиться. Но именно тогда я начал понимать, что в России бизнес — не игра. Это судьбы, жизни людей. Глупо, конечно, до 35 лет думать иначе, но на Западе, где люди мобильнее, дело действительно обстоит несколько иначе, иначе оно обстоит и для мелкого бизнеса. В общем, вне зависимости от причин, я думал так, как думал, а потом повзрослел.
Стоит только изменить точку зрения, как начинаешь замечать многое, чего не замечал раньше или замечал, но воспринимал по-другому. Постепенно возникло осознание, что не все могут помочь себе сами. Может быть, я и сегодня не до конца готов принять, что все заслуживают помощи, но постепенно, по мере работы души, начинаешь все больше понимать людей.
А понимать — значит жалеть… Во всяком случае у меня так. Жалеть же «абстрактно» я не умею, за что подвергаюсь разнузданной критике со стороны своей жены.