Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Майстер Дэвид

Отличным вариантом для исполнителей младшего звена (и других новичков в маркетинге) является работа с существующими клиентами. Часто фирмы, решившие больше внимания уделять развитию практики, обнаруживают, что гораздо полезнее учить своих сотрудников выращивать отношения с клиентами, а не развивать у них навыки продаж, хотя эти навыки очень похожи. Те специалисты, которые успешно консультируют, часто являются и лучшими продавцами. Эти направления требуют одного и того же набора умений: понимания особенностей работы клиента, умения слушать, задавать нужные вопросы в нужный момент и убеждать.

Поэтому если фирма желает вовлечь в процесс

реализации маркетинговых программ больше сотрудников, ей следует вознаграждать эксперименты в этой области, причем не только успешные. Начальные этапы приобретения навыков могут привести и к ошибкам. Поэтому фирма должна поощрять успехи на промежуточных этапах так же, как и конечные результаты. Таким образом закладывается основа будущего благополучия. Управление именно усилиями, а не только результатами означает, что этапы реализации маркетинговой программы не могут быть «управляемы цифрами». Должна быть разработана глубоко продуманная индивидуальная программа.

Сила малой группы

Для того чтобы успешно управлять программой маркетинга, необходимо организовать группы исполнителей, которые сообща будут разрабатывать и выполнять собственный маркетинговый план. Существует много выгод от работы в небольших группах.

Наличие множества небольших групп создает условия для большей концентрации на маркетинговых начинаниях. Сотрудники сами выбирают (если, конечно, не существует обязательного распределения), к какой именно группе примкнуть: специализирующейся на конкретной отрасли или на конкретном направлении деятельности. Становясь членом той или иной группы, специализирующейся на конкретных клиентах (потенциальных или уже существующих), сотрудник избегает изоляции при выполнении (часто неконтролируемом) маркетинговых программ. Кроме того, в этом случае он не является одним из многочисленных ответственных за плохо сформулированную общую маркетинговую программу. Создание групп, специализирующихся на конкретных маркетинговых задачах, повысит вероятность более продуктивного использования времени.

Собрав воедино общее время, выделенное на маркетинг, можно создать своеобразный инвестиционный бюджет, который будет достаточен для реализации любых маркетинговых задач, требующихся для выделенных сегментов. Очевидно, что маркетинговые планы разных групп, специализирующихся на разных сегментах рынка, будут отличаться друг от друга. Теперь уже можно говорить о хорошо организованной общей маркетинговой политике. При таком подходе каждый член команды, даже не желая, например, участвовать в семинаре, все же должен будет внести свой вклад в осуществление маркетинговой программы, задуманной всей командой.

Команды, разработавшие совместный план действий и распределившие между собой основные обязанности, невольно контролируют друг друга. Всегда труднее уклониться от выполнения действий, запланированных самими (а не руководством). Кроме того, внутри этих групп происходит взаимообмен накопленным опытом. Новички в маркетинге работают вместе с опытными сотрудниками, не являясь при этом для них тяжелым бременем. Опытные сотрудники создают атмосферу, при которой даже у новичков возникает желание участвовать в осуществлении маркетинговой программы.

Небольшие группы создают дух внутрифирменного соперничества, не разрушающего внутренней структуры фирмы. Например, просто обсуждая или регулярно (например, ежеквартально) публикуя факты маркетинговой активности (а не только ее результаты) той

или иной группы, можно создать дополнительную мотивацию к завершению уже начатого. Если каждая команда будет регулярно отчитываться в своих действиях на встречах партнеров, то команды будут следить за действиями друг друга, работая как «совесть для тех парней».

Организуя команды, следует обращать внимание на возможность совместной работы партнеров, имеющих общие интересы в конкретной отрасли или услуге. Именно по этой причине лучше всего давать людям возможность самим решать, к какой группе они хотят присоединиться. В отношении групп должна наблюдаться взаимозависимость работающих в ней членов: вместе они должны быть настоящей командой. Если же действиями команды будет руководить кто-то извне, они, скорее всего, будут только называться командой, но не почувствуют реальной пользы от своих действий.

Состав команд не должен быть постоянным – наоборот, он должен меняться. Если этого не происходит, групповое сознание может закостенеть, что приведет к тотальной бездеятельности. Если такое происходит, организация должна немедленно перетрясти команды, создав новые из тех людей, кто обычно не работал вместе.

Не менее важным является и вопрос управления группами. Каждая группа должна разрабатывать план конкретных действий, из которого ясно следует, что должен делать каждый ее член. Затем эти планы поступают на одобрение управляющему партнеру или лидеру практики, который утверждает только действительно необходимые этапы осуществления плана. Слишком часто такие планы выглядят всего лишь как список благих пожеланий, а не конкретных действий, результаты выполнения которых можно отследить.

План должен отражать бюджет времени, нужного для осуществления всех намеченных мероприятий. Необходимо следить и за тем, чтобы этапы плана были осуществимы. Здесь нужно учесть два момента. Первый: для выполнения каждого этапа требуется определенное время. Это может показаться тривиальным, но я видел множество маркетинговых планов, на выполнение которых не хватило бы и жизни. Вполне естественно, что настроение команды, провалившей выполнение одного из этапов из-за очевидной нехватки времени, далеко не радостное, а это может поставить под сомнение возможность достижения конечного результата. Поэтому одной из приоритетных задач руководителей групп должен стать контроль бюджета времени, необходимого для выполнения намеченных действий, т. е. за тем, чтобы цели были поставлены сложные, но достижимые.

Второй – контроль распределения времени: это сравнение общего бюджета времени со временем, запланированным на маркетинговые мероприятия. Было бы неразумно заранее распланировать все время, выделенное на маркетинг, поскольку всегда могут появиться как новые предложения членов команд, так и непредвиденные запросы клиентов. Очевидно, что все без исключения этапы маркетинговой программы предусмотреть практически невозможно. И, как я впоследствии заметил, наиболее предусмотрительным было бы распланировать только две трети всего времени, отведенного на выполнение маркетинговой программы, оставляя одну треть на непредвиденные обстоятельства. Поскольку ситуация может быстро меняться, полагаю, что наиболее разумно планировать на три месяца вперед. Такой подход потребует подведения итогов работы (и, возможно, смену приоритетов) четыре раза в год. Эти интервалы достаточно коротки, чтобы исправлять ошибки, и достаточно велики, чтобы реализовать большинство планов.