Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Управляющий партнер или лидер группы, осуществляя контрольную функцию в команде, может также корректировать план в соответствии с установленным распределением общего времени на выполнение различных этапов общей маркетинговой программы. Удалось ли команде привести в соответствие соотношение времени, приходящегося на существующих и потенциальных клиентов? Следует ли команде сконцентрироваться на небольшом количестве участков работы и направить все свои усилия только в эту область, или наоборот? Если планы конкретных действий разрабатываются и обсуждаются заранее, то значительное влияние (если не сказать контроль) может быть оказано там, где действительно осуществляются инвестиции организации в маркетинг.
Следует ввести своеобразную систему заключения «контрактов на определенные действия», чтобы иметь возможность контролировать исполнение последних сотрудниками. Обсуждение этих контрактов с группой поможет выбрать приоритетные из конкурирующих маркетинговых мероприятий и сфокусировать все внимание на их реализации. Лидеры групп должны добиться, чтобы выполнение каждой части маркетингового плана было закреплено за конкретным членом команды. Общая ответственность – это ничья ответственность. Следует сделать так, чтобы каждый член группы сам наметил то, за что он будет отвечать, и определить, как его действия согласуются с маркетинговым планом всей группы.
С помощью обсуждения этих контрактов руководство фирмы сможет лучше понять личные цели каждого из членов группы, что, конечно же, пригодится в дальнейшем. По прошествии времени руководство компании и лидеры групп смогут использовать действия и интересы того или иного члена команды вместе с другими, обеспечив их всестороннюю поддержку.
Партнеры (и лидеры) должны стремиться к достижению небольших усовершенствований в работе групп, а также создавать общий настрой на успех. Участие в маркетинге – это новый опыт для многих профессионалов, часто требующий от них болезненных усилий. Это деятельность, полная ошибок и разочарований. Преодоление этих ошибок является довольно трудным испытанием для многих. Здесь требуется постоянное развитие навыков с помощью тренингов один на один. А потому чрезвычайно важна роль руководителя группы. Если вы хотите, чтобы люди приобрели новые навыки, то недостаточно просто сформулировать цели и контролировать их выполнение.
Действия всей группы, а также каждого из членов команды в отдельности должны рассматриваться менеджером, в задачи которого входит внешний контроль выполнения планов и оценка конечных результатов. Отчеты о проделанной работе слишком просто поставить в папку и забыть как о них самих, так и о том, что было сделано, что реально удалось и что не удалось. Необходимо использовать групповые встречи и беседы один на один для анализа результатов и формулировки новых целей. Только так можно поддержать групповой настрой, демонстрируя, что фирма по-настоящему замечает, заботится и ценит то, что делается ее сотрудниками.
Заключение
Если маркетинг является инвестиционной деятельностью, то и управляться эта деятельность должна соответствующим образом. Мой личный опыт показывает, что большинство маркетинговых проблем организаций, оказывающих профессиональные услуги, заключается не в том, что они уделяют маркетингу слишком мало времени, а в том, что все затрачиваемое на маркетинг время тратится впустую из-за непродуманной организации этих действий. Наличие множества партнеров, отдельно друг от друга решающих, куда инвестировать, как инвестировать и сколько времени тратить на осуществление маркетинговых программ, приводит к беспорядку в действиях и непредсказуемости конечных результатов.
Подход к работе в малых группах прост. Он требует только создания самих групп, разработки ими конкретного плана действий, а также определения того, что должен сделать каждый член группы. И все это при контроле выполнения намеченного плана. Но как бы просто ни казалось, многие организации не способны осуществить даже эту малую часть общей маркетинговой политики. А если они все же решатся на ее осуществление, то у них появится возможность:
а) планировать свои инвестиции в нужных направлениях;
б) поощрять участие большего числа сотрудников в маркетинге;
в) контролировать осуществление запланированных действий;
г) позволять каждому сотруднику играть по-своему.
Описанные шаги просты, а отдача существенна.
Часть третья
Персонал
Глава 13
Что у вас в активе?
Проработав на рынке консультационных услуг один год, в возрасте 39 лет я решил проанализировать итоги своей деятельности. Насколько здоровой была моя карьера? С ужасом я обнаружил парадокс: мой отчет о прибылях и убытках был потрясающим, а баланс настолько отвратителен, что я чувствовал опасность быть вышвырнутым с рынка.
Начиная карьеру консультанта, я опубликовал несколько статей, которые сразу привлекли внимание потенциальных клиентов. Также в мою пользу сыграл факт преподавания в Гарвардской школе бизнеса, где я проработал шесть с половиной лет на одном из факультетов. Следствием всего этого стала моя крайняя занятость. Более того, не было никакой необходимости заботиться о развитии практики (это еще называют маркетинг и продажи), так как телефон просто разрывало от звонков с просьбами взяться за работу, в выполнении которой я уже завоевал репутацию.
Я был не только очень занят (и, следовательно, мой труд высоко оплачивался), но и, выполняя задания, не имел проблем с уровнем ставок (у меня был «высокий процент реализации»). Я заработал много денег, больше, чем надеялся. И, казалось бы, все идет очень хорошо.
Но были ли мой бизнес и карьера действительно здоровыми? Я вспомнил годы, проведенные в бизнес-школе, где меня учили, что для оценки бизнеса следует изучать как показатели баланса, так и показатели отчета о прибылях и убытках. А что составляло статьи моего баланса? Существуют только две группы активов, необходимых профессионалу (давайте забудем на время о моих обязательствах, особенно личных).
Первую группу активов, на которых держалась моя карьера, составляли мои знания и опыт. Да, профессионалам платят за время, потраченное на проект, но мы продаем не время как таковое, а знания и опыт. Вторую (потенциальную) группу активов составляют отношения с клиентами. К своему удивлению, я обнаружил, что обе эти группы активов пребывали в плачевном состоянии.
Проблема состояла в том, что я не научился ничему новому. По определению все телефонные звонки были обращены к моим старым знаниям. Я понял, что выполняю для своих клиентов практически одну и ту же работу. Я не расширил свои возможности. Но что было действительно шокирующим (и довлеющим), так это то, что я не только не увеличил свои активы, но и их ценность на рынке стремительно падала. Оставленные без должного внимания знания и опыт, как и любые другие активы, удивительно быстро теряют свою стоимость.