Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Со временем в функционировании этой «автоматической» мотивационной системы произошли изменения. Сегодняшний молодой профессионал видит, что в большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, период пребывания на партнерской должности увеличивается. Разговоры о более жестких (и меняющихся) стандартах партнерства, продолжительное время работы на партнерской должности и задержка на непартнерских позициях стали обычным делом в любой профессии. Такое положение дел не вдохновляет исполнителей младшего звена стремиться занять партнерскую должность. Теперь они все чаще и чаще спрашивают себя: «А стоит ли игра свеч?»
Такое поведение укрепляется как экономическими, так и культурными тенденциями. Принимая во внимание конкуренцию в сегодняшнем профессиональном мире, экономическое и психологическое удовлетворение от пребывания в должности партнера во многих (если не в большинстве) организациях не так уж велико, как это было раньше. В приватных беседах нередко приходится слышать: «Занятия юриспруденцией (бухгалтерским учетом, медициной или консультационным бизнесом) больше не приносят радости. Сегодняшние клиенты требовательны, циничны, их не радуют те выгоды, которые они получают. Они обращаются с тобой не как с профессионалом, а как с простым продавцом. Темп, интенсивность и объем работы сильно увеличились, в рабочей обстановке царит соревновательность, а не поддержка и коллегиальность. Заботясь лишь о прибыли, нас просят работать упорнее, но платят за это меньше».
Такие же слова я часто слышал, общаясь с исполнителями среднего звена бухгалтерских, консультационных, юридических и других фирм: «Чем ближе я к партнерской должности, тем менее привлекательной она мне кажется. Я все чаще и чаще спрашиваю себя, нужно ли мне все это? Профессиональная жизнь требует определенных жертв, в том числе и времени, которое я могу посвятить семье и самому себе, и я уже не уверен, что преимущества партнерской должности перевесят необходимость таких жертв».
На уровень мотивации влияет количество возможностей, открывающихся перед молодыми профессионалами. Уже не кажется неэтичным или необычным, если молодые специалисты меняют работу как перчатки, стремясь удовлетворить свои карьерные амбиции. Во всех профессиях все чаще люди переходят на работу в организации другого профиля. Устраивающая и часто требующая меньшего напряжения профессиональная карьера может сложиться внутри корпорации и при большем заработке, чем может предложить организация, оказывающая профессиональные услуги. Тем более что профессионалы, работающие внутри корпорации, больше не воспринимаются как представители второго класса. Они набирают силу и начинают работать с тем, что исторически считалось прерогативой внешних поставщиков профессиональных услуг.
Наконец, надо отметить, что идет борьба не только за клиентов, но и за таланты. Поколение, рожденное в период бума рождаемости, уже прошло период ученичества. Сегодня 25– и 35-летние работники встречаются реже, чем их старшие коллеги, и поэтому прием на работу специалистов такого возраста, мотивация и удержание талантов становятся все более сложной задачей.
Важность мотивации в профессиональной работе
Даже небольшое уменьшение мотивации ослабит конкурентное преимущество любой компании. А организация, оказывающая профессиональные услуги, вообще может пригласить оркестр и начинать играть похоронный марш. Лишь у немногих фирм есть реальная возможность достичь должного уровня производительности и качества при помощи систем, процедур и технологий, которые используют промышленные компании для контроля темпа работы и качества выпускаемой продукции. В нашем случае продуктивность и качество работы теснейшим образом связаны со степенью заинтересованности работника в выполняемых им задачах.
Все профессионалы, как правило, имеют опыт работы, к которой не чувствуют ни малейшего интереса. И дело не в том, что работа слишком сложная, или, наоборот, слишком легкая, или неинтересная по сути, – просто нет искорки. Тем не менее, оставаясь верными долгу, люди сидят за рабочим столом и пытаются совладать с ней, трудясь не в полную силу.
А на следующее утро по какой-то необъяснимой причине вдруг видят работу в новом свете. Открывается новый подход и появляется возможность проанализировать проблему еще раз. Мало-помалу к тому, что казалось обыденным, рождается интерес, который перерастает в любопытство, и уже ясна притягательность работы, уже создается основа для творческого и продуктивного труда. И никакие мотивационные схемы, процедурные планы или строгий контроль в качестве средства достижения продуктивности, качества и профессионального удовлетворения от хорошо проделанной работы не смогут заменить описанной выше внутренней мотивации.
Связь между мотивацией и производительностью в профессиональной работе сводится к одному интересному феномену: мотивационной спирали (рис. 15–1). Элементы спирали таковы: высокий уровень мотивации ведет к высокой производительности и качеству, что, в свою очередь, ведет к успеху на рынке. В этом корни финансового успеха организации, позволяющего ей предлагать хорошее вознаграждение своим работникам, в частности большие компенсации, хорошие возможности для карьерного роста и многообещающую работу. Атмосфера щедрых вознаграждений порождает высокую мораль, которая перерастает в высокий уровень мотивации, – и цикл начинается снова.
Разумеется, эффект спирали работает не менее эффективно и в обратном направлении. Отсутствие успеха на рынке означает отсутствие экономического успеха организации, что, в свою очередь, означает меньше возможностей для установления высоких вознаграждений. А при низком уровне вознаграждения мораль и, как следствие, мотивация весьма низкие.
Все это неизбежно приводит к снижению производительности, что ослабляет возможность достижения успеха на рынке. В профессиональной рабочей среде успех порождает успех, а неудача подготавливает почву для еще бльших неудач. Запустив однажды эту спираль, сопротивляться ее движению трудно. Если организация, оказывающая профессиональные услуги, позволит ей развиться, мотивационный кризис может стать очень сложной задачей.
Решение проблемы ослабленной мотивации требует тщательного изучения всех управленческих систем и практики, начиная от первичного набора персонала и заканчивая назначениями на проекты, оценкой результатов работы, повышением по службе и последующим трудоустройством уволенных работников. Но ответственность за достижение высокого мотивационного уровня лежит не только на менеджерах: изменение этих систем – лишь часть решения проблемы. Воспитание должного мотивационного настроя у младших исполнителей посредством развития определенных навыков должно стать ответственностью каждого партнера.
Мотивация и процесс набора персонала
Как нужно вести себя, если мотивационный уровень внутри организации хромает? Существует теория, согласно которой привить мотивацию тому, у кого отсутствуют внутренние амбиции, рвение и энергия, сложно, если не невозможно. Согласно данной точке зрения, лучшее, что можно сделать в этом плане, – это, во-первых, избегать демотивации амбициозных личностей (результат, к которому чаще всего приходят медленно растущие организации или организации с бюрократической структурой); а во-вторых, направить это рвение в русло плодотворных, продуктивных усилий. Поэтому важным моментом в достижении высокого мотивационного уровня в организации является сам по себе процесс подбора персонала, который, если он, конечно, отвечает своему прямому предназначению, должен выявлять рвение, энергию и амбиции с таким же успехом, с каким выявляет интеллектуальные способности и технические навыки.
Трейси Киддэр в своей получившей Пулитцеровскую премию книге «Душа новой машины» [3] описывает процесс найма на работу, использовавшийся Томом Уэстом, руководителем группы молодых компьютерных инженеров. Вместо того чтобы давать невыполнимые обещания, преуменьшая, например, сложность проекта или представляя его как оставляющий время для личной жизни, Том Уэст применил обратный подход. Он аккуратно описал требования, которые необходимы для работы, и представил проекты таким образом, что якобы только «лучшие и подающие надежды» специалисты, с неподдельным рвением cтремящиеся к успеху, подойдут для их выполнения. И неудивительно, что он с самого начала отсек тех, кто не сможет успевать за темпом работы, – людей без энтузиазма и должных амбиций.
3
Tracy Kidder. The Soul of a New Machine. – Boston: Little, Brown, 1981.