Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
К сожалению, сегодня ни одна организация, оказывающая профессиональные услуги, не сможет обеспечить непрерывное развитие карьеры каждого исполнителя младшего звена. Однако стремление к развитию карьеры – одна из определяющих характеристик профессионала. К счастью, существует очень простой способ разрешения этой дилеммы: трудоустройство уволенных. Организация, действительно стремящаяся (и работающая в этом направлении) трудоустроить своих не сумевших дойти до партнерской черты кандидатов на хорошие должности, удовлетворяющие карьерным устремлениям исполнителей низшего звена, может рассчитывать на высокий уровень мотивации. Наблюдая за сектором рынка профессиональных услуг, могу с уверенностью сказать, что все больше и больше организаций рассматривают трудоустройство уволенных сотрудников не просто как акт гуманизма, а как ключевой элемент управленческой системы организации.
Заключение
Адекватная реакция на кризис мотивации в какой бы то ни было профессии не просто попытка создания менее напряженной атмосферы. Экономика фирмы не допускает таких вариантов. Успех приходит только к тем, кто желает потуже затянуть пояса и удовлетворять реалиям сегодняшней практики. И если сегодня уровень мотивации молодых профессионалов ниже, чем вчера, то это не из-за того, что их невозможно заинтересовать.
Просто прежние источники мотивации и механизмы, посредством которых мотивация приводилась в движение, уже не столь действенны, как раньше.
Но если уделять больше внимания навыкам персонального контроля, пересмотру процесса набора персонала организации и процедуре назначений на проекты, оценке результатов и трудоустройству уволенных сотрудников, работа в организации, оказывающей профессиональные услуги, может стать столь же привлекательной, какой была еще вчера.
Глава 16
О важности планирования
Планирование участия сотрудников в проектах – важнейший аспект управленческой деятельности. Именно тот, кто принимает решение о распределении работников на проект, является лицом, действительно управляющим деятельностью организации, оказывающей профессиональные услуги.
И хотя отдельное решение о распределении работников на проект может не иметь такого воздействия, как глобальная политика рекрутинга или маркетинга, но частота таких решений выдвигает проблему существования «хорошей» системы распределения на первый план. Многие организации рассматривают этот процесс как рутинную административную задачу. Это отнюдь не так. Результаты этой управленческой процедуры влияют и на направление движения, и на конечный успех организации.
Распределение ресурсов на различные проекты сказывается на общей стоимости работ, качестве и своевременности оказания услуг. Распределение сотрудников имеет и долгосрочные последствия. Характер назначений определяет профессиональные успехи сотрудников, показывает их ценность для организации и клиентов, их удовлетворение работой и, естественно, формирует уровень их мотивации и производительности. Как взаимосвязанный набор решений назначения на проект играют большую роль в развитии навыков сотрудников. Именно таким путем опыт и знания работников воплощаются в опыт и знания всей организации в целом.
Решения о распределении работников на проекты требуют аккуратной балансировки между часто конфликтующими целями: прибыльность или качество услуг, кратко– или долгосрочные выгоды организации, приоритетность того или иного клиента, уровень морали и развитие сотрудников.
Что составляет «хорошую» систему распределения?
Соображения о прибыльности
Поскольку оплата труда в организации фиксирована, то, как правило, появляется соблазн включить в работу над проектом как можно больше работников организации. И многие такое положение дел считают «хорошей» системой распределения ресурсов. Она и на самом деле доминирует. Иными словами, в большинстве организаций в распределении используют подход по типу «Попался!», т. е., как только появляется новое задание, ищут незадействованного сотрудника и, если находят, тут же включают его в работу со словами: «Попался! Будешь работать вот на этом проекте». В таких организациях процесс распределения является преимущественно административным, его задача состоит в том, чтобы занять всех и каждого. На самом деле факт высокой степени участия персонала должен быть (и, вероятно, является) объективным для любой системы распределения работников на проект. Однако это далеко не все.
Обслуживание клиента
Решения о распределении работников на проект в значительной степени влияют на степень удовлетворения клиента. Один и тот же исполнитель высшего звена может быть экспертом в разных областях, знание которых, например, может быть необходимо при выполнении двух различных (и конкурирующих) проектов. Решение о назначении этого сотрудника на один из проектов, как ни прискорбно, неизбежно повлияет на качество услуг, оказываемых каждому из клиентов. А решение о том, кто из клиентов получит «суперзвезду» организации, является сугубо стратегическим.
Достижение необходимого компромисса при работе с клиентом выходит далеко за рамки чисто технических навыков. Один работник может лучше подойти клиенту из-за совпадения «стилей», а другого, не менее грамотного, клиент может не оценить. Возможно, второй сотрудник лучше работает с малым бизнесом, а клиент представляет собой крупную организацию. Проблема не в неполноценности сотрудников, а в различии предпочтений самих клиентов. Выбор подходящей команды, способной соответствовать личности клиента, будет влиять на успех проекта и является вопросом стратегической важности. Принятие грамотных решений о распределении работников на проекты может повлиять и на шанс получения последующих заданий от клиента, и на характер и число положительных рекомендаций с его стороны.
Построение навыков
Профессиональное развитие не менее важно, чем прибыльность и обслуживание клиентов. В организации, оказывающей профессиональные услуги, навыки приобретаются сотрудниками в результате назначения на проект, за счет принятия новых обязательств и прохождения новых испытаний. Таким образом, система влияет на количество получаемых навыков за конкретный период времени (и может даже определять его).
И вопрос не столько в количестве приобретаемых навыков, сколько в их сути. С помощью модели распределения определяется приобретение функциональных навыков или навыков обслуживания конкретных отраслей. Если работник каждый раз выполняет одни и те же функциональные обязанности – организация получает функционального специалиста. Если же она желает получить отраслевого специалиста – ей нужно изменить модель распределения. Правда, можно вообще не управлять этим процессом, развивая самые общие навыки.
Принимая эти решения, приходится балансировать между интересами организации и интересами ее сотрудников. После достижения определенного уровня организации будут невыгодны опытные сотрудники, выполняющие одну и ту же работу в одной и той же отрасли. Сотрудник может с успехом пройти обучение, и интересы организации будут лучше учитываться. Назначьте на проект кого-то другого и начните развивать опыт организации в глубину. Однако система может заниматься и развитием отдельных сотрудников. В большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, перспектива повышения остается главной движущей силой для младших сотрудников. Соответственно, система распределения работников на проект должна обеспечивать им возможность приобретения опыта и развития требуемых навыков.
Вопрос профессионального развития предполагает не только выполнение проектов в отдельных отраслях, функциональных областях и разные типы заданий, но и работу с различными исполнителями высшего звена. Это важно по двум причинам. Во-первых, исполнители высшего звена различаются по своим способностям и желанию делиться знаниями, навыками и опытом. А во-вторых, исполнитель низшего звена, работая на протяжении долгого времени с одним и тем же специалистом, слабее развивает свои таланты и получает меньше знаний, чем необходимо. Даже если у руководителя исключительно широкий кругозор или есть неподдельное желание помочь исполнителю низшего звена, он все равно не способен удовлетворить всем потребностям развития младшего сотрудника.