Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Стремясь привлечь молодых специалистов для выполнения проектов, многие фирмы, как я заметил, пренебрегают простым принципом, заключенным в истории Тома Уэста: важно убедиться, что потенциальный работник точно знает, для чего он поступает на работу. Малейшие упущения в процессе первичного набора персонала (умалчивание о нагрузках на работе, ее разнообразии, необходимости работы с клиентом, возможности получения консультаций и о других важных для молодых профессионалов вопросах) могут привести к найму незаинтересованных сотрудников, что быстро обернется против самой организации, когда новые сотрудники осознают реалии профессиональной работы и начнется процесс демотивации.
Один мой знакомый юрист описывает процесс подбора персонала таким образом:
Применение такого подхода может сократить число желающих работать в организации, оказывающей профессиональные услуги (потенциально хорошие кандидаты «испугаются»), но это будет менее серьезной ошибкой, чем прямо противоположный результат – наем на работу людей, которые просто не готовы принять действительность профессиональной жизни. Более того, у организации, оказывающей профессиональные услуги, всегда должно быть немного больше работы, чем она может выполнить, даже если все ее сотрудники будут работать с полной загрузкой. Профессионалы преуспевают в атмосфере напряженной работы. Недовольные разговоры, жалобы на организацию и низкий моральный уровень сотрудников чаще возникают при отсутствии работы. Я знаю много организаций, которые столкнулись с неприятностями, набрав слишком много сотрудников.
Дух профессионализма
Отличаются ли те, кто работает в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, от других типов работников? Нужно ли управлять и мотивировать их как-то по-особому? Хотя трудно аргументированно доказать их отличие от иных работников, я считаю, что профессионал действительно отличается от типичного работника из других областей, когда речь заходит о мотивации: различие, я полагаю, даже не в таких вещах, как, например, уровень образования, а в психологических характеристиках человека, избравшего для себя подобную карьеру.
Типичный профессионал склонен описывать себя следующим образом: «Я такой человек, которому легко все может наскучить. Я ненавижу заниматься одним и тем же и всегда ищу новые задания. Если я знаю, что могу это сделать, дело перестает меня интересовать». Это, конечно, довольно комплиментарное описание. Но, как показывает мой опыт, оно одно из самых точных.
Профессионалы, по крайней мере лучшие из них, ведомы поиском нового, незнакомого и сложного. Ключевым здесь является слово ведомы. Это люди, чувствующие почти неврастеническую потребность постоянно проверять свои навыки в разрешении каких-то незнакомых проблем с неопределенной вероятностью достижения успеха. Они, как правило, люди неуверенные, с низкой самооценкой (что никогда не видно на публике) и постоянной потребностью проверять свои способности, чтобы доказать (главным образом самим себе), что еще дееспособны.
Я бы сказал, что многие профессионалы – типичный пример того, что сейчас называется «синдромом самозванца»: преуспевающие люди, которые живут в постоянном страхе, что однажды кто-то может похлопать по плечу и сказать: «Мы тебя разоблачили. Ты не такой, каким прикидывался все эти годы».
Поэтому профессионалы имеют общие черты поведения. Для поддержания интереса им необходим непрерывный персональный рост, и они жаждут перемен, если не получают его. Они постоянно спрашивают себя и своих старших партнеров: «Я еще не списан со счетов?» Из-за своей неуверенности и неопределенности понятия хорошая работа в профессиональном контексте им нужна быстрая реакция на все, что они делают, чтобы подтверждать их усилия. Они склонны к ориентации на результат и жаждут, чтобы эти результаты оценивались по вполне определенным и всем заметным критериям успеха (табл. 15–1). Они хотят достичь ясных, недвусмысленных целей. Из желания достичь самоуважения, получая уважение других, следует, что профессионалы ценят как автономию, так и вовлеченность в процесс принятия масштабных для организации политических решений, участвуя как в выполнении проектов, так и в управлении организацией. И особо ценятся символы того, что организация им доверяет и уважает.
Мотивация и стиль контроля
Из этих наблюдений вытекают некоторые простые правила для поддержания должного уровня мотивации сотрудников. Вы должны:
• обеспечить четкую постановку целей;
• дать быструю оценку и вознаграждение результатов работы;
• обращаться с ними как с лучшими работниками, вовлекая в процесс принятия решений и интересуясь их мнением;
• предоставить им автономию, но в то же время не ослаблять их ответственность;
• быть терпимым к их мнению и обеспечивать разнообразие в работе, каждый раз ставя перед ними новые цели.
Эти принципы могут показаться довольно простыми, но во многих организациях, оказывающих профессиональные услуги, ими пренебрегают. К сожалению, присутствуют демотивирующие силы, такие как неясные цели, недостаток разнообразия в работе, отсутствие оценки результатов и затягивающееся вознаграждение.
Лучший метод сохранения высокого уровня мотивации рабочих групп – поддержание постоянного напряжения, складывающегося из двух утверждений: «Да, ты хорош… Но насколько ты хорош?». Обе части высказывания важны для эффективности работы профессионала. Первая часть – «Да, ты хорош» – необходима для затрагивания эгоистических начал типичного профессионала («Обращайся с ними как с лучшими»). Вторая – «Но насколько ты хорош?» – необходима для поддержания атмосферы напряжения, поддерживающей стремление профессионала к успеху («Всегда сохраняй в тайне следующую цель»).
Хороший пример успешного применения этого управленческого подхода изложен в книге «Душа новой машины». Молодого профессионала внезапно пронзила мысль о решении относительно сложной задачи, которая недавно казалась неразрешимой. Он бросился к своему начальнику со словами: «Я нашел решение и могу закончить всю работу через два месяца!» (Для компьютерного дизайна это короткий срок.) Но вместо слов «Прекрасно! Непременно получишь премию!» он услышал: «Да ла-а-а-адно тебе», после чего молодой профессионал сказал: «Ну, тогда через шесть месяцев», связывая себя (что очень важно) с исполнением возложенной цели.
Фраза «Ручаюсь, что ты на это неспособен» является отличным мотиватором профессионалов. Просто быть «хорошим парнем» и уменьшать напряжение недостаточно для мотивации профессионала: нужно помочь человеку воспринимать нажим со стороны начальства как испытание его профессиональной гордости.
Мотивировать профессионалов – все равно что быть тренером команды спортсменов: обе роли требуют достижения лучших результатов от талантливых людей. Техника достижения этих целей одинакова. Хороший тренер является одновременно и лучшим другом, и главным критиком, требовательным и поддерживающим (одно не может существовать без другого). Когда прыгун в высоту пытается перепрыгнуть планку, тренер всячески поддерживает и помогает ему. Но, как только высота взята, планка поднимается выше на дюйм или два. Следующая цель – трудная, но достижимая – не раскрывается. (Повышение планки на шесть или семь дюймов привело бы к демотивации. Шкала трудностей тоже, безусловно, важна.)