Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
К сожалению, нашему начальнику придется собрать, отсортировать и принять во внимание большое количество факторов. Каковы профессиональные амбиции сотрудника, которого планируется назначить на проект? Если они не ясны, следует посмотреть предыдущие назначения этого работника: в каких отраслях он работал, какие задания выполнял, какую роль играл и какие обязанности принимал на себя в процессе совместной групповой работы, в каких географических регионах ему пришлось работать и с какими партнерами.
Помимо объективных потребностей в области профессионального развития сотрудников (как определено контрольным комитетом или начальником) индивидуальные предпочтения сотрудников могут приниматься или не приниматься в расчет с одинаковой степенью вероятности. Были ли у сотрудника особые, личные причины для работы в конкретной отрасли? Хочет ли он работать в этом месяце далеко от дома? Будет ли этот сотрудник работать согласованно с менеджером или партнером? Эти рассуждения могут и не приниматься в расчет при принятии решений о назначениях на проекты, но, если это имеет значение при принятии окончательного решения, всю эту информацию нужно собрать и передать тому, кто будет планировать назначения.
Каковы предпочтения менеджеров и партнеров? Предпочитают ли они одного профессионала другому? Наконец, наш планировщик захочет знать, существуют ли предпочтения клиента по отношению к тому или иному сотруднику (например, при выполнении одного и того же проекта для клиента) или к целой группе сотрудников. (Этот клиент – «ученик средней школы», не надо предлагать ему Джо. Он умен, но будет «гладить против шерсти», работая с этим клиентом.) На принятие решения влияет и ценность клиента для организации. Если проект или клиент важен, то следует отрядить на эту работу лучших сотрудников. Отсутствие внимания к данному аспекту может привести к ненужным компромиссам в обслуживании клиентов и плохой реакции клиента.
Мы уже создали для нашего гениального планировщика проблему определенной сложности (рис. 16–2): это обширный банк данных, фактов, суждений и их интерпретации, касающийся сотрудников и проектов. В попытке приведения в соответствие множества сотрудников множеству проектов необходимо добиться «оптимального» прохождения графика, который является функцией от четырех переменных: прибыльности, удовлетворения клиента, морального уровня сотрудников и профессионального развития.
Система распределения работников на проект является также средством сбора и обработки большого количества информации для стратегического (неадминистративного) выбора, основанного на совокупности этих фактов, суждений и предположений. Наш планировщик нуждается в процедурах, позволяющих удостовериться в оценке четырех переменных, а также в источнике точной, достоверной информации о реальных навыках, необходимых тем, кто будет выполнять проект, реальных возможностях и реальных нуждах профессионального развития сотрудников. Система планирования состоит не только из процесса принятия решений как такового, но и из различных организационных механизмов, используемых для передачи информации планировщику и обратно.
Эти рассуждения приводят к заключению, что решения об участии работников в проектах должны приниматься с помощью управленческих технологий. Этим процессом должен управлять человек, занимающий определенную позицию, в число обязанностей которого включается достижение стратегических компромиссов. Эта задача не может быть делегирована тому, кто находится вдали от руководства практической деятельностью (или управляющего партнера). Только люди, обладающие соответствующими знаниями, могут грамотно распределить работников на проекты.
Например, иногда планировщик должен ставить под сомнение запросы партнеров о выделении только лучших работников на его проект. Только там, где должность такого планировщика занимает влиятельный партнер или сам руководитель организации, существует разумное использование кадровых ресурсов. Грамотное, стратегически обоснованное распределение ресурсов для достижения стратегических целей между конкурирующими пользователями не может состояться ни в условиях функционирования системы, управляемой администратором, ни (как это чаще всего бывает) в условиях разворачивающегося процесса «политического торга, лоббирования, махинаций», где каждый исполнитель высшего звена ведет тайные переговоры с другими на предмет получения лучших для себя ресурсов («Ты забирай в этот раз Сьюзан, а мне отдай Фреда»).
Нет ничего страшного в том, что влиятельные партнеры лоббируют распределение лучших ресурсов для выполнения «своих» проектов: на самом деле они и должны так действовать. Но кто-то все же должен оставаться в стороне от этой борьбы, думая о фирме в целом и задавая вопрос: «Зачем тебе нужен лучший из лучших именно в этот раз? Почему бы тебе не взять кого-либо из менее квалифицированных сотрудников, нуждающихся в работе в подобного рода проектах, и не потренировать их? Ведь, работая с ними, ты снизишь стоимость выполнения проекта и накопишь навыки, необходимые нашей организации». В результате таких переговоров у руководителя практики появляется шанс реально контролировать достижение компромиссов между прибылью, качеством, развитием навыков и мотивацией. И если этого не делает руководитель практики, то, видимо, не он, а кто-то другой (или что-то другое) реально управляет фирмой.
Глава 17
О значении партнерства
Главная отличительная характеристика организации, оказывающей профессиональные услуги, с точки зрения организационного типа – это потребность в найме тех профессионалов, которые с течением времени и развитием навыков могут стать совладельцами или партнерами. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы.
Организации обычно используют эффективную систему развития «вверх или в сторону», цель которой заключается в необходимости постоянного совершенствования профессиональных качеств cвоих сотрудников. Если же они не придерживаются такой политики, карьерные амбиции отдельных работников заставят их искать другое место для продолжения карьеры, так как на каком-то этапе развитие их карьеры останавливается. Обычное стремление фирмы представить себя элитной организацией заключается в желании ужесточить эту систему. Обычно организации, оказывающие профессиональные услуги, преподносят себя так, словно могут позволить себе иметь дело только с элитой, т. е. партнерами. В таких организациях нет места тем, кто не преуспел в обретении всего спектра «партнерских навыков».
Но все чаще и чаще организации начинают сомневаться в адекватности такого подхода. Они борются сами с собой, принимая решения относительно претендентов на занятие должности партнера, которые могут и не отвечать всем необходимым для этой должности критериям, но представляют реальный интерес и выгоду для организации. Они не хотят терять таких людей и все чаще и чаще задаются вопросом: «Как удержать этих людей, не делая их партнерами? Может быть, стоит ввести новые позиции или должности, например “принципал”, для подобных ситуаций?»