Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Тренерские навыки требуют пристального внимания к деятельности человека, поэтому только хороший тренер может дать конкретный конструктивный совет о возможностях улучшения результатов. Хорошие тренеры редко балуют тех, за кого они ответственны (лучшие тренеры склонны к грубости, требовательности, порой их именуют «сукиными детьми»), но недвусмысленно демонстрируют стремление помочь своим подопечным: стремление, которое вознаграждается высокой мотивацией и результатами последних.
Важность смысла
В исследовании на тему управления профессионалами («Лидерство и профессионал» [4] ) Морган Макколл замечает, что успешные лидеры тратят больше времени на объяснение своим подчиненным (профессионалам) того, что они делают, чем того, зачем это нужно делать. Это заключение совпадает с моими наблюдениями и опытом. Как было замечено, профессиональная работа может казаться как чрезвычайно побудительной, вдохновляющей, так и бессмысленной, повторяющейся и глупой: все зависит от того, видим ли мы напряжение в работе или нет, чувствуем ли, что в этой работе можно применить наши способности, или нет.
4
Morgan W. McCall, Jr. Leadership and the Professional // In: T. Connolly, ed. Scientists, Engineers, and Organizations. – Monterey, Calif.: Brooks/Cole Engineering Division, 1983.
Выводом из всего этого может стать придание важности роли «тренера» профессионалов, призванного создать условия для высвобождения творческих и созидательных сил. «Тренер» должен помочь найти смысл выполняемой работы. Управляя работой других, при любых обстоятельствах нужно сосредоточить внимание на том, что и как должно быть сделано, а также на том, зачем это должно быть сделано (цель и смысл). «Тренер» должен четко формулировать, что должно быть сделано («обеспечивать четкую постановку целей»), тратить минимум времени на объяснение того, как это должно быть сделано («вовлечение в процесс принятия решений», «обеспечение автономности в работе»), и гораздо больше времени на объяснение того, зачем это должно быть сделано («обеспечение понимания смысла выполняемой работы»).
Это особенно важно для молодых профессионалов. В любом проекте присутствуют компоненты анализа и творчества вместе с, казалось бы, пустяковыми, но не менее важными задачами: разработкой макета соглашения об оказании услуг, работой с цифрами, документированием хода работы и т. д. На этом этапе менеджер должен помочь своим сотрудникам найти место этой работы в контексте всей деятельности фирмы, увидеть ее важность, рассматривая это задание как заслуживающее внимания и профессиональных усилий.
Молодые профессионалы не дураки: они знают, что в проекте будет достаточно рутинной работы. Однако уровень мотивации чрезвычайно сильно снижается, когда работа представляется словами: «Да, я согласен, что это скучная и дурацкая работа, но ее тоже нужно сделать, и ты выбран для ее выполнения». Хороший руководитель должен создать атмосферу, в которой «нет такой работы, которую не нужно было делать: возможности для выполнения и хорошей, и плохой работы одинаковы для всех участников проекта. И каждая работа важна». Это правда. Но отвращение к «земной» работе слишком многим профессионалам не дает возможности донести смысл важности ее выполнения до других.
Не часто приходится слышать, что молодые профессионалы теряют мотивацию из-за наличия большого количества работы – гораздо чаще (даже слишком часто) мотивация теряется из-за необходимости выполнения большого количества бессмысленной работы. А поскольку профессиональная организация в большинстве случаев не выполняет бессмысленной работы (клиенты это ценят или должны ценить), то ее появление показывает слабые места в управлении персоналом организации.
Мотивация и карьера
На мотивацию профессионалов в большей степени влияют личностные отношения с партнерами, управляющими ими. Однако, как мы уже видели, при подборе персонала системы и структура организации также играют важную роль. Система назначений на проекты (распределение работников), безусловно, играет решающую роль, поскольку именно она определяет уровень важности работы, выполняемой сотрудником, а оба этих обстоятельства являются определяющими факторами мотивации. В некоторых случаях назначения на проекты могут быть использованы как замена снижению перспектив продвижения по службе.
Такие подходы, однако, не могут заменить перспективы развития карьеры как внутри, так и вне компании. Профессионалы, которых компания хочет удержать, как правило, претенциозны. Любая ситуация, подрывающая развитие карьеры, почти всегда снижает мотивацию. И какие бы ни были у нее недостатки, партнерская система «вверх или в сторону» имеет значительное достоинство, потому что поддерживает дух динамизма, непрерывного прогресса и напряжения, что имеет значение для психологического состояния профессионалов. Более того, освобождаясь от слабых сотрудников, эта система позволяет избежать снижения уровня мотивации сильных сотрудников, так как демонстрирует нетерпимость к плохой работе.
В сегодняшней среде последняя мысль приобретает особое значение. Профессиональная организация, в которой шансы достичь партнерского уровня невелики, а критерии достижения постоянно меняются (как в большинстве профессиональных организаций), чувство неопределенности у работников среднего и высшего рангов непартнерского звена значительно растет. В такой ситуации совершенно очевидно, что многие работники непартнерского звена начнут интересоваться возможностями повышения по службе и спрашивать себя, не перейти ли им в другую фирму.
Если рабочая атмосфера в самом деле неопределенна и все работники непартнерского звена в равной степени мечутся в темноте, то более чем вероятно, что самые ценные молодые профессионалы уйдут из организации в поисках «зеленых пастбищ», оставляя работать в ней менее квалифицированных сотрудников. Понятно, что профессиональные организации должны определить наиболее лучших и компетентных работников на ранних стадиях и, выделяя их, удостовериться, что они знают о своей ценности для организации. Только в этом случае слабые работники быстро поймут, что им не удержаться в организации и рано или поздно придется уйти. Пытаясь удержать как можно больше работников непартнерского звена, в организациях подчеркивается сложность, а то и невозможность получения ими партнерского статуса, что неблагоприятно воздействует на общий уровень напряжения и мотивацию исполнителей низшего звена.