Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Есть и еще одно доказательство этого тезиса: в большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, решение о продвижении по службе базируется на впечатлении, которое сложилось у исполнителя высшего звена, работавшего с сотрудником, кандидатура которого рассматривается. А с чем большим числом исполнителей высшего звена работал сотрудник, тем меньше вероятность принятия неправильного решения.
Мотивация и мораль
Есть еще один не менее важный фактор, который желательно рассмотреть, – это уровень удовлетворенности и морали сотрудников. Как известно, фактор самореализации рабочей силы важен для любой компании, но для организаций, оказывающих профессиональные услуги, он важен особенно. Эти организации конкурируют не только в сфере оказания услуг клиентам, но и на рынке профессиональной рабочей силы. Мотивация профессионалов базируется на возможностях роста не только в рамках организации («Меня повысят?»), но и в профессиональном плане. Они ищут серьезную работу, ищут возможности для улучшения своих способностей. Более того, у них есть собственные интересы. Их персональные предпочтения к определенным проектам являются веским «вкладом» в систему распределения работников на проект.
На более простом и реальном уровне удовлетворение работников решениями о назначении на проекты определяется не только профессиональным контекстом предстоящей работы, но и более практическими вопросами: расположение («Я делал проекты далеко от дома уже три раза. И заслужил сделать хотя бы один в своем городе»), срочность («Каждый проект, на котором я работал, был кризисным. Я знаю, что не все проекты таковы»), коллеги («Не надо мне давать опять Джули и Тода; они, конечно, компетентные специалисты, но мы не можем сработаться») и масса других сугубо личных вещей.
Последний из перечисленных вопросов особенно важен. В ходе большинства проектов продуктивность усилий, затраченных на их выполнение, определяется фактором согласованности в работе команды. В процедуры назначения работников на проекты включается критерий подбора слаженно работающей команды. Но даже без учета этого фактора организации, оказывающие профессиональные услуги, должны обращать внимание на персональные предпочтения работников при принятии решений о распределении сотрудников на проекты.
Планирование распределения на проекты связано с другими системами
Если грамотное планирование процесса распределения требует дальнейших разъяснений, стоит рассмотреть этот процесс в контексте управления людскими ресурсами фирмы. Эти связи показаны на рис. 16–1.
Очень важна связь между планированием распределения работников (назначением на проекты) и процессом подбора персонала. Обычно новые кандидаты интересуются тем, как будет определяться их дальнейшая работа: «Когда у меня появится возможность выбрать специализацию? Будет ли у меня возможность работать с разными сотрудниками, в различных отраслях, в различных функциональных областях? Как сильно будет ограничена моя свобода в выборе работы?» Это наиболее часто встречающиеся вопросы.
Поскольку бльшая часть долгосрочного успеха организации, оказывающей профессиональные услуги, определяется ее способностью привлекать профессионалов высшей квалификации, не надо недооценивать роль системы назначения на проект для молодых специалистов. В этом свете просматривается еще одна связь между процессом подбора персонала и процессом планирования назначения работников на проект. Если система планирования требует от работника проявления инициативы и настойчивости, то для фирмы не имеет смысла нанимать тех, кто ищет покровительства и указаний. И наоборот, централизованная, административная система планирования распределения работников на проекты определяет характерные черты организации и, следовательно, тип набираемых сотрудников. (Нет ничего необычного в том, что в процессе подбора персонала обращается внимание на соответствие потенциального работника «тому, чем здесь занимаются».)
У многих организаций нет формальной программы тренингов и профессионального развития. Часто модель назначений на работу является де-факто заменителем этой программы: нет иных формальных административных процедур влияния на профессиональное развитие. Если такая программа все же существует, она влияет на разработку и функционирование системы планирования распределения на проект: эти две административные системы должны согласовываться.
Таким образом, система оценки должна согласовываться с процедурой назначения на работу. Там, где решения о назначении на работу принимаются специальным департаментом, свобода действий работника может быть сильно ограничена. Но если система назначений на проекты более лояльна и позволяет сотрудникам принимать более активное участие в этом процессе, т. е. они могут просить, выбирать, лоббировать назначение на отдельные проекты, то в этом случае важной задачей становятся консультации по развитию карьеры исполнителей низшего звена. Они исходят из понятия полезности работы, а также наличия тех партнеров, с которыми стит работать, критериев и ожиданий самой организации.
Разумеется, есть также взаимосвязь между назначением на работу, производительностью и оценкой работы. Производительность конкретного сотрудника на отдельном проекте зависит от опыта, полученного от прошлых назначений на проекты. В большинстве организаций руководитель или глава проекта несет ответственность за используемые процедуры учета предыдущего опыта сотрудников.
Если оценивать результаты в относительных терминах (т. е. в сравнении с этапом развития конкретного сотрудника), то система оценки будет тесно связана с системой назначения на проекты. Например, на решение конкретного работника взять на себя ответственность за выполнение нежелательного для него проекта будет влиять оценка последовательности выполнения проектов. Если механизма учета этого фактора не существует, будет сложно влиять на назначения на работу.
Компенсации для профессионалов различаются и связаны с загрузкой, ценностью для организации, опытом, прибыльностью проектов и многими другими факторами. И на каждый фактор влияют решения, принимаемые в процессе назначения работников на проекты.
Связь между компенсацией и назначениями на работу явно просматривается, например, в организациях, привязывающих компенсацию усилий конкретного работника к его занятости и уровню ставок, по которым он работает. Она может быть явно не выражена, когда на уровень компенсации влияют субъективные детерминанты оценки производительности. В любом случае система компенсаций должна быть разработана с учетом особенностей системы назначения на проекты, и наоборот. Это взаимосвязанные вещи.
Модель назначений на проекты влияет на возможность повышения в должности конкретного работника исходя из опыта, полученного в результате этих назначений, а также опыта работы с различными партнерами и его производительности. Это двусторонняя взаимосвязь. Если фактор повышения по службе замыкается на достижении каких-либо показателей (например, демонстрация компетентности в различных областях), то система назначений на работу должна позволять и поощрять приобретение соответствующего опыта.
Кто должен отвечать за распределение работы?
Чтобы понять проблемы, присущие процессу разработки системы распределения, давайте представим, что организация решила назначить на эту должность некоего «царя», на которого взваливается вся ответственность за принятие решений. Какого рода информация должна быть собрана для принятия решений?
Во-первых, человек, принимающий решение, захотел бы получить информацию о каждом проекте, т. е. список предстоящих задач и необходимых для выполнения этих задач навыков. Здесь должно быть отражено начало выполнения каждого этапа проекта, а также временные рамки и возможности лавирования. Далее ему надо знать уровень навыков сотрудников и наличие необходимых специалистов, чтобы работа была выполнена на подобающем уровне. При этом он принимает во внимание не только тех, кто мог бы взяться за выполнение этой работы, но и стоимость работы каждого из них, учитывая их производительность и качество.