Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Эта реплика вызвала желание продолжить обсуждение, которое привело к банальному перечислению управленческих, операционных и даже личных проблем, препятствующих выполнению маркетинговых инициатив, предложенных ранее. Действительно, все и так прекрасно знали, что они могут и должны делать, но просто не делали этого.
Эта ситуация повторялась снова и снова. Все попытки организации маркетинговых усилий просто не приводили к желаемым результатам, несмотря на хорошее понимание того, что действительно «работает». Позднее я выяснил, что для многих фирм «проблема маркетинга» на самом деле не имеет отношения к самому маркетингу. Скорее, это проблема управления: как претворить задуманное в жизнь.
Проблема
Ключевая проблема здесь в том, что в большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, оплачиваемое время жестко контролируется, а время на маркетинг считается дополнительным. Маркетинговые усилия представляют собой своего рода инвестиции, требующие затрат неоплачиваемого времени, с весьма неопределенным результатом, удаленным во времени, и потому лишь немногие фирмы хорошо управляют такими инвестициями. Жесткий контроль оплачиваемого времени сосуществует с плохо структурированным неоплачиваемым временем, которое представляет собой некое смешение производительного и непроизводительного, которому почти никто не уделяет должного внимания, и уж совсем мало кто понимает, как организовать это время эффективно.
Некоторые компании пытаются «управлять» своим маркетингом с помощью вознаграждения конечного результата, рассуждая приблизительно так: «Мы вознаграждаем за конкретные результаты, а усилия вознаграждаются на небесах!» Этого, как я выяснил, недостаточно.
Многие профессионалы, особенно те, кто не уверен в своих способностях в области маркетинга (даже при наличии системы вознаграждения результатов), рассматривают маркетинговую активность как расход оплачиваемого рабочего времени, имеющий более высокий риск, чем привычная работа над проектом. Вознаграждение только результатов не поощряет внедрение маркетинговых инноваций в деятельность компаний.
Открытым остается вопрос и об определении вклада каждого конкретного сотрудника в достижение результата. Если вознаграждается лишь конечный результат маркетинга (продажа), то как определить, каков размер личного вклада того, например, кто написал статью, выступил с речью или организовал публичный семинар? А ведь каждое из перечисленных усилий сыграло свою роль в получении заказа, хотя невозможно определить конкретный вклад каждого из этих мероприятий. Как следствие такой политики, обычно находится много добровольцев, желающих участвовать в разработке конкретного предложения, результаты которого будут сразу отмечены. Но при этом есть мало желающих взять на себя ответственность за усилия, не дающие моментального результата (например, проведение исследования), но все же приводящие к возможности получить приглашение.
К тому же система вознаграждения многих фирм построена таким образом, что больше вознаграждается привлечение новых клиентов (результаты чего хорошо видны и приводят к всеобщему ликованию), чем получение новых заказов от существующих клиентов. Профессионалы знают о том, что существующие клиенты являются лучшим источником новых заказов, но соблазн получить вознаграждение за привлечение нового клиента направляет их усилия именно в то русло.
Результатом всего этого является пренебрежение, непродуманное управление и отсутствие координации маркетинговых усилий. Получается, что каждый работник сам решает, принимать или не принимать участие в тех или иных маркетинговых программах. Вследствие такой политики усилия фирм рассредоточены, а инвестиции беспорядочны. Действия, результаты которых хорошо видны, получают избыточное внимание, в то время как другими, менее заметными, но, возможно, ведущими к успеху, попросту пренебрегают.
Управление усилиями
Решением проблемы управления маркетинговыми усилиями может служить знание того, как управлять именно усилиями, а не только их результатами. И в этом должны участвовать все исполнители высшего звена. Многие ошибочно полагают, что знаниями особенностей маркетинга и продаж обладает ограниченное число сотрудников (прирожденные продавцы). Такой взгляд игнорирует тот факт, что для развития практики организация должна распределять свои инвестиции по нескольким направлениям, каждое из которых требует различного сочетания профессиональных навыков. Так, руководству и менеджерам большинства организаций, оказывающих профессиональные услуги, следует тратить время на:
• написание статей;
• встречи с руководителями клиентов, чтобы лучше понять специфику их бизнеса и получить последующие заказы;
• проведение публичных исследований;
• организацию и проведение открытых семинаров;
• публичные выступления;
• сбор сведений о текущих потребностях рынка, например при посещении отраслевых конференций ваших клиентов;
• вовлечение в общественную жизнь и поддержание связей.
Ни один из вышеперечисленных пунктов не требует каких-то особых навыков продавца (в прямом смысле этого слова), но выполнение каждого требует различных умений.
Последний этап маркетинга – выигрыш предложения – наиболее видимая и почетная его часть. Но это не все, чем занимается маркетинг, и даже не заключительная его часть. Специалист, которому не удается «продавать», может, например, написать статью, публикация которой в журнале, интересующем клиентов, вызовет повышенный интерес к фирме. Кто-то отлично умеет организовывать открытые семинары, а еще кто-то прекрасно сможет проводить их.
Главное здесь то, что маркетинг – это командная игра. Никто не может обладать всеми навыками, необходимыми для претворения в жизнь всех этапов маркетинговой программы. Более того, фирме нужны исполнители для отработки всего спектра маркетинговых усилий: от привлечения новых клиентов до активной работы с уже существующими, от процесса подготовки публичных мероприятий внутри организации до их непосредственного проведения.
Первым шагом на пути принятия на вооружение маркетинговой программы должно стать обязательство каждого партнера внести свой вклад в ее реализацию. Я рекомендую установить лимиты времени, которые каждый партнер должен тратить на маркетинговые усилия. Знание того, что каждый партнер привносит свой вклад в разработку и реализацию маркетинговых программ, подталкивает остальных к должному старанию в этом направлении. Партнерам не говорится, что именно они должны делать. Они вольны выбирать возможные пути направления собственных усилий. Но каждый должен что-то сделать.
Большинству организаций, оказывающих профессиональные услуги, следует привлекать незадействованных исполнителей непартнерского звена в дело реализации маркетинговых программ. В этом имеется вполне определенная выгода: следует развивать навыки реализации маркетинговых усилий на ранних этапах становления карьеры будущих профессионалов. Если они пока еще не могут быть задействованы, например, в проведении семинаров, то вполне могут пригодиться в процессе подготовки к этим семинарам, в написании статей, в исследовании потенциальных потребностей клиентов.