Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж
Шрифт:
Мы притворяемся, что у нашего собеседника идеальная память, и он будет использовать ее в общении с другими сотрудниками компании, а также тешим себя надеждой, что коммуникационных барьеров не существует. Но они есть.
Мы поговорили с К1, он внимательно на нас посмотрел и кивнул, как будто наши слова его очень заинтересовали.
Однако на самом деле К1 услышал следующее.
Позвольте рассказать о нашей компании. Мы бла бла бла бла бла.
И К1 говорит: «Понятно! Я передам другим!»
Как будто он сможет это сделать!
Вывод: люди не умеют общаться. Таким образом, ваша задача – не только правильно сформулировать свою мысль, но и помочь собеседнику вспомнить ее.
Улучшить
СТРАТЕГИЯ 1: «У меня появилась блестящая идея». Вы придумали, как помочь клиенту добиться лучших результатов, но в вашем предложении есть «пробел», требующий информации, которую контактное лицо не может предоставить (например, стратегию компании по управлению технологическими изменениями). Для того чтобы составить полную картину проблемы и найти наиболее подходящее решение для нее, предложите поговорить «начистоту» со всеми ключевыми сотрудниками, проведя «круглый стол» или презентацию.
СТРАТЕГИЯ 2: «Я не такой». Если контактное лицо настаивает на том, чтобы вы «прыгали выше головы», делали всю работу и вкладывали значительные ресурсы в сотрудничество, отказываясь при этом представить вас ключевым сотрудникам компании, проведите границу. Скажите примерно следующее: «Я не могу так работать. Мне нужна ваша помощь, чтобы найти нужных людей, если вы хотите, чтобы все было сделано качественно». Если из этого ничего не получится, постарайтесь самостоятельно связаться с другими сотрудниками компании.
60. Сработало! Что дальше?
Ваши ожидания оправдались! Вы наладили плодотворные отношения с контактным лицом, согласившимся помочь вам связаться с теми, кто принимает решение или влияет на него. Что делать дальше?
Перед вами – восемь задач, которые необходимо решить, чтобы подготовиться к встрече с новым контактным лицом. Первые четыре – общие и относятся к каждой встрече.
ЗАДАЧА 1. Обдумайте вопрос: «Что мы продаем?» Вы должны уметь вкратце рассказать о товарах и услугах, предлагаемых вашей организацией, и о том, чем они могут быть полезны клиентам. Ваш ответ на этот вопрос следует довести, что называется, до автоматизма. Вы должны произносить его решительно и абсолютно уверенно. Если вы отвечаете на этот вопрос каждый раз по-разному, придется потренироваться. Попробуйте прямо сейчас сформулировать наиболее удачный ответ на вопрос «Что мы продаем?» и записать его (как минимум, четыре предложения).
ЗАДАЧА 2. Обдумайте вопрос: «Чем мы отличаемся от конкурентов?» Помните, что потенциальный клиент уже пользуется услугами вашего конкурента. У клиента может быть только один критерий для оценки поставщиков, – например, цена. Вы должны точно знать, чем отличаетесь от конкурентов, и обсудить это с клиентом. На этот вопрос нужно подготовить несколько ответов – в зависимости от ситуации.
Опишите как можно больше факторов, отличающих вас от конкурентов.
ЗАДАЧА 3. Обдумайте вопрос: «Чем мы лучше конкурентов?» Этот вопрос отличается от предыдущего. Вам придется объяснить, кратко и с воодушевлением, почему ваши клиенты предпочли вас, а не других. Если вы сомневаетесь, что сможете это сделать, значит «сбились с пути»! Возьмите инициативу в свои руки. Проведите исследование. Выясните, почему важнейший клиент вашей компании решил покупать продукцию именно у вас. Вы должны подобрать несколько примеров.
Да, на это потребуется время, но не переходите к следующей задаче, пока не запишете эти примеры.
ЗАДАЧА 4. Закончите фразу: «Хотя мы не всегда можем
Напишите, по крайней мере, один вариант ответа, прежде чем переходить к следующей задаче.
Пожалуйста, обязательно запишите ответы на данные вопросы – это очень важно. Завершив это упражнение, вы сможете лучше подготовиться к встрече с ключевым клиентом.
Следующие четыре задачи по подготовке к встрече с каждым новым контактным лицом, в отличие от первых четырех, предусматривают изучение особенностей конкретного клиента, с которым вы взаимодействуете.
ЗАДАЧА 5. Проведите необходимые исследования. Под словом «исследование» я понимаю следующее. Во-первых, это традиционное исследование. Подумайте над вопросом: «Проводят ли такое же исследование мои конкуренты, которые тоже пытаются «урвать кусок» от моего клиента? Если да, то как они это делают?» Уровень вашего исследования не должен уступать им. Как минимум, придется поискать в Интернете и просмотреть готовые отчеты. Стоит также поговорить с коллегой, который лучше вас знает, что происходит в этой компании. Почему? Вы знаете, что конкуренты тоже воспользуются Интернетом, посмотрят годовые отчеты и поговорят со всеми своими сотрудниками, которым известна история этой компании. Если речь идет о крупной компании, скорее всего, конкуренты проведут более обширное исследование, чем если бы это было небольшое предприятие. Нельзя прийти в IBM и сказать: «Это и есть IBM? Расскажите-ка, чем вы занимаетесь?»
Второй вид исследования – примеры подобных сделок, которые заключила ваша компания с другими аналогичными клиентами. Думаю, из этого можно извлечь гораздо больше, чем принято считать. Даже опытные торговые представители редко знают всех клиентов из отраслей, подобных тем, в которой работает их ключевой клиент. Нужно обратиться к руководителю вашего отдела продаж или, возможно, более высокопоставленному сотруднику, чтобы выяснить, сотрудничала ли раньше ваша организация с софтверными или нефтяными компаниями либо с государственными или медицинскими учреждениями? А с компаниями из области здравоохранения? В какой бы отрасли ни работал ваш ключевой клиент (а их может быть несколько), придется провести небольшое внутреннее расследование и извлечь максимальную пользу из прошлых успехов вашей компании, фактов, показателей и историй, актуальных в данной ситуации. Вы можете сказать клиенту: «Кстати, вы знаете, что мы работали с этими компаниями из вашей отрасли?» Если вы добились высоких результатов, можно привести несколько примеров, чтобы произвести хорошее впечатление на ключевого клиента. (Кстати, подобное исследование повысит вашу уверенность и целеустремленность, которые благотворно повлияют на ход беседы).
Наконец, нужно исследовать структуру компании-клиента, насколько это возможно. Это, вероятно, самая трудная форма исследований. Можно начать с опроса коллег о том, что известно о структуре компании и насколько она похожа на структуру других предприятий, с которыми вы работали. Например, у вас назначена торговая встреча в банке, с которым вы хотите заключить очередную сделку. Подумайте, чем отличается этот банк по своей структуре от тех, с которыми вы уже сотрудничали? Скорее всего, в этом банке есть отдел продаж, руководитель которого контролирует все товары и услуги банка, продаваемые его филиалами. Также есть руководитель ипотечного направления, который отвечает за продукцию в этой области. Сотрудники, выдающие кредиты, отчитываются перед своим непосредственным начальством, но они также подчиняются руководству филиалов. Посмотрим на это с позиции моей компании, которая предлагает тренинги по продажам. Нужно проанализировать всех сотрудников, которые принимают решение и влияют на него, а также те трудности, с которыми мы можем столкнуться. Я не говорю, что это исследование поможет вам найти всю необходимую информацию и сделать правильные выводы, но у вас появятся кое-какие предположения, которые клиент сможет поправить во время обсуждения.