В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Шрифт:
Идеи Уильямсона очень близки к тому, что пришлось наблюдать и нам. Правда, имеется одно важное различие. Уильямсон видит мир лишь в черно-белых цветах. Если транзакционные издержки указывают, что та или иная функция лучше выполняется рынками (например, сторонними организациями), чем иерархическими структурами, тогда ее выполнение лучше поручить этим сторонним организациям. Чтобы проиллюстрировать это положение, воспользуемся тривиальным примером. В крупном офисе полив растений кажется несложным и второстепенным делом, даже если этих растений довольно много. Тем не менее, если учитывать сезонные особенности ухода за каждым из растений и стремиться к тому, чтобы каждое из них поддерживалось в надлежащем состоянии, для ухода за растениями персоналу офиса может понадобиться немало времени. Таким образом, офису было бы гораздо выгоднее заключить договор по уходу за растениями с какой-либо специализированной сторонней фирмой. (Основатели таких фирм, как правило, бывают неплохими предпринимателями, которые хорошо понимают, в какую проблему может превратиться задача ухода за растениями.) Если же требуемые функции могут быть выполнены более успешно собственными силами организации, тогда, как утверждает Уильямсон, лучшим вариантом является использование иерархических структур. Мы полагаем, что внутри компании рыночный вариант вполне возможен. Базовые методы
В жертву приносится упорядоченность, а выигрыш достигается в эффективности. Посредством дробления корпорация стимулирует быстроту действия. Организация действует, а затем извлекает для себя урок из достигнутого результата. Организация экспериментирует, совершает ошибки, приходи к неожиданному успеху - и неминуемо формируется новое стратегическое направление. Мы твердо уверены в том, что главной причиной, в силу которой крупные компании сворачивают свою инновационную деятельность, является их зависимость от крупных заводов, плавного потока продукции, интегрированных операций, планирования технологий, на которые они делают слишком крупные "ставки", а также жестко сформулированного стратегического направления. Они забывают о том, как следует учиться, и начинают нетерпимо относиться к ошибкам. Иными словами, компания забывает, что именно принесло ей успех, что представляла собой культура, которая поощряла действие, эксперимент и повторные попытки.
В сущности, мы полагаем, что организация, которая действительно умеет приспосабливаться, развивается и полном соответствии с дарвиновским законом эволюции. Такая компания не боится пробовать, экспериментировать и совершать те или иные ошибки — иными словами, она способствует своим собственным переменам. Корпорация, которая умеет приспосабливаться (адаптивная корпорация), учится избегать бесполезных или вредных перемен и всемерно способствовать полезным переменам. Мы догадываемся, что некоторые из наиболее плодотворных направлений, выбранных адаптивными организациями, не были спланированы с такой уж большой точностью. Эти организации строят изгородь для защиты от снежных заносов (вспомните метафору Марча!), отклоняя попытки, эксперименты, ошибки и случайные удачи в направлениях, которые являются лишь приблизительно правильными. Более того, наш коллега Ли Уолтон утверждает, что главная задача руководства заключается в том, чтобы "направить головную часть стада примерно на запад".
Основной аргумент наших критиков, которым не нравится использование нами дарвиновской аналогии, заключается в том, что использование такой аналогии предполагает возможность лишь мелких, "инкрементальных" инноваций. Однако, утверждают эти критики, такие революционные новшества, как System 360 компании IBM, требуют умелого планирования, которое будет оказывать решающее влияние на всю дальнейшую судьбу компании. Нам нравится такая постановка вопроса, поскольку эти доводы очень легко опровергнуть как с теоретической, так и с эмпирической точки зрения. И действительно, в эволюционной теории трудно отыскать обоснование узко инкрементальной интерпретации (т. е. обоснование того, что эволюция осуществляется крошечными шажками). Биолог-эволюционист Стефен Джей Гоулд, являющийся общепризнанным авторитетом в этой области, указывает, например, что эволюция человеческого мозга происходит отнюдь не путем крошечных, логически последовательных шажков {57}. Эта эволюция более чем на 50 000 лет опередила свое время, т. е. потенциальные возможности мозга пещерного человека намного опережали его реальные потребности на этой стадии развития. Именно поэтому человеческий мозг с тех пор не претерпел каких-либо радикальных изменений. Разумеется, крупные успешные мутации случаются намного реже, чем мелкие мутации такого типа. Однако именно этого нам и следовало ожидать. В любом случае эволюционная модель не противоречит изредка случающимся "большим скачкам", и для этого не требуется, говоря словами Гоулда, призывать на помощь всезнающего Бога или ясновидящее планирование.
Еще более впечатляющими являются эмпирические свидетельства. Бартон Кляйн и другие во многих своих исследованиях продемонстрировали, что в любой отрасли никогда не бывает так, чтобы "большой скачок" совершил лидер отрасли. Напротив, исследователи заявляют, что такой "большой скачок", как правило, совершает сам изобретатель или какая-либо малозаметная фигура. Это касается даже таких традиционных отраслей, как сталелитейная или алюминиевая промышленность, т. е. отраслей, в которых появление большого числа изобретателей маловероятно. Кроме того, наши собственные исследования демонстрируют примерно то же — авторами большинства крупных прорывов в бизнесе, начиная McDonald's (на блюда, входящие в меню завтрака, приходится около 40% всего бизнеса) и заканчивая General Electric (конструкционные пластмассы и двигатели для самолетов), являются небольшие группы энтузиастов, действующие на обочине "основного потока". Действительно, один из опытных аналитиков заметил, что появление ни одного из важных новых продуктов IBM за последние двадцать пять лет не было инициировано соответствующей формальной системой {58}. Это вовсе не означает, что IBM время от времени не делает крупную, тщательно спланированную ставку на какой-либо новый продукт или бизнес. Разумеется, именно так и поступает эта компания. Мы просто хотим сказать, что сама по себе перемена — даже значительная — происходит где-то далеко, на нижних уровнях, и ее авторами, как правило, являются сторонние энтузиасты. Дополнительным подтверждением этого может служить то обстоятельство, что практически ни одна из крупных инноваций (получивших такой статус постфактум) не используется так, как предполагалось вначале. Как мы говорили, разработчики первых компьютеров находили для них лишь очень узкий круг применений, причем большинство этих применений было связано с Бюро переписей США {59}. Первые транзисторы были разработаны лишь для узкого круга военных применении. Дизельные локомотивы поначалу предназначались лишь для использования в качестве маневровых локомотивов на товарных станциях. Ксерография ориентировалась
Таким образом, эволюционная, несколько неупорядоченная теория управления распространяется на крупно- и мелкомасштабные инновации, а также на эффективность и производительность. Один из элементов этой теории заслуживает особого упоминания. В биологии изоляция может привести к катастрофе в активной зоне вида. Мутации (эквивалент испытания новых продуктов) могут случаться время от времени, однако отборы (т. е. успешные результаты) маловероятны. Таким образом, процесс генерации мутантов (эксперименты, попытки, ошибки) должен касаться не изоляции, а реальных потребностей и возможностей бизнеса. Особенность решения выдающейся компании заключается в том, что оно осуществляется посредством чрезвычайно обширной совокупности взаимодействий с окружением — точнее говоря, с клиентами. Как и в других случаях, традиционная теория оказывается не в состоянии охватить опыт выдающихся компаний.
Примерно пятнадцать лет тому назад в теории управления произошел заметный поворот. Как мы уже отмечали, окружение наконец-то нашло себе место в моделях организации. В 1967 году Лоуренс и Лорш провели выдающееся исследование. Впоследствии двумя ведущими сторонниками эволюционной теории стали двое блестящих молодых исследователей, Джеффри Пфеффер и Джеральд Саланчик. В 1978 году они опубликовали книгу The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective ("Внешний контроль организаций: перспектива зависимости от ресурсов") {60}. В том же 1978 году Маршалл Мейер опубликовал книгу Environments and Organizations ("Окружения и организации"), которая включала семь теоретических глав и краткое резюме примерно десяти крупных десятилетних исследовательских программ. Все эти исследователи приходят к одинаковым, по сути, выводам. Возьмем, к примеру, Пфеффера и Саланчика: "Главный тезис этой книги заключается в следующем: чтобы уяснить поведение организации, вы должны уяснить контекст этого поведения {61}. Организации неизбежно привязаны к условиям своего окружения. Более того, считается, что все организации занимаются деятельностью, логическим следствием которой является приспособление к окружающей среде". Против этого трудно что-то возразить. Нам кажется интересным, однако, что, просматривая указатели к этим трем широко известным книгам, мы не смогли найти ссылки на слово "клиент". Во всех трех книгах много говорится об окружении, однако не сказано ни слова о практике обширных контактов с клиентами, которая столь характерна для выдающихся компаний и которая включает в себя многие механизмы, начиная с проведения интервью в подземном переходе под магазином Bloomingdale's в Нью-Йорке и заканчивая широким кругом экспериментов с пользователями в Digital и других компаниях.
Несколько исследователей пошли еще дальше. В частности, Джеймс Аттербек и Эрик фон Хиппель из MIT, изучавшие высокотехнологичные компании, провели среди лучших компаний ряд исследований, касающихся интенсивности их контактов с клиентами. Аттербек, например, говорит об инициативе новаторских фирм: "Эта инициатива предполагает специальные контакты с окружением — не "контакты вообще", а именно специальные контакты {62}. Речь идет о контактах с наиболее креативными и требовательными пользователями, причем эти контакты должны носить неформальный и персональный характер. …Между производителем технологии и клиентом происходит интенсивное общение, выполняется обширное тестирование. Зачастую происходит интенсивное взаимодействие потенциальных пользователей и организации, в результате которого на рынке появляется совершенно новый продукт". Однако работы Аттербека и фон Хиппеля не носят глобального характера, поскольку исследования этих авторов охватывают лишь относительно небольшую долю высокотехнологичных компаний. Без ложной скромности заметим, что обнаруженное нами явление прочной связи "компания - клиент" не ограничивается лишь отдельными отраслями.
Ничто не ново под луной. Сорок лет тому назад Селзник и Барнард говорили о формировании культуры и системы ценностей. Примерно в то же время Герберт Саймон начал говорить о границах рациональности. Тридцать лет тому назад Чандлер начал писать о связях с окружающей средой. Пятнадцать лет тому назад Уэйк начал писать об эволюционных аналогиях. Проблема заключается, во-первых, в том, что ни одна из этих идей до сих пор не вписалась в мейнстрим: ни одна из них не оказывает сколько-нибудь заметного влияния на бизнесменов-практиков. Во-вторых (на наш взгляд, это даже важнее), перечисленные выше идеи оказались не в состоянии отобразить все богатство, все разнообразие связей, наблюдаемое нами у выдающихся компаний. В данном случае речь идет не просто об экспериментировании — речь идет о тысячах экспериментов, которые характеризуют эти компании. В данном случае речь идет не просто о внутренней конкуренции — речь идет о выполнении практически всего распределения ресурсов в результате внутренней конкуренции. В данном случае речь идет не просто о том, что "малое — значит прекрасное", речь идет о сотнях очень маленьких частей, крошечных долях технологически осуществимого размера. В данном случае речь идет не просто о контактах с клиентами, но о широкой совокупности механизмов, позволяющих привести в регулярный контакт с клиентом буквально каждого сотрудника компании, начиная с младшего бухгалтера и заканчивая главным исполнительным директором компании. Коротко говоря, базовые методы управления в выдающихся компаниях не являются чем-то совершенно необычным. Просто они переворачивают "традиционный управленческий здравый смысл" с головы на ноги.
5 Готовность действовать
Восемьдесят процентов успеха — это умение проявить себя.
Ради всего святого, делайте же хоть что-нибудь!
Готово! Огонь! Попадание!
Тот, кто побывал в одном из охотничьих парков Восточной Африки, наверняка находился под такими впечатлениями, которые практически невозможно описать словами. По крайней мере, в книгах нам не встречались описания, которые передали бы все великолепие природы этих заповедников. То же можно сказать о фильмах или слайдах. Вывезенные оттуда охотничьи трофеи также не в состоянии передать красоту и своеобразие местной фауны. Если вам довелось побывать в этих местах, вы понимаете, о чем мы говорим. Люди, которые бывали там, готовы часами делиться своими впечатлениями. Другим бывает трудно понять, о чем так увлеченно, с таким жаром рассказывают друг другу эти люди.