В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Нигде эта проблема не проявилась столь ярко, как при раз­работке трех основных двигательных установок космического "челнока". Вот что говорится по этому поводу в Science: "Вместо того чтобы тестировать каждый компонент двига­тельных установок, главный подрядчик NASA просто смешал все в кучу и, поплевав через левое плечо, включил рубильник. Результатом такого "подхода" стали по меньшей мере пять крупных пожаров" {14}. Поддавшись влиянию данного мето­да, должностные лица NASA начали путать прогнозы с реаль­ностью (справедливости ради следует отметить, что тут навер­няка не обошлось без неких "политических реалий"). По ут­верждению одного из аналитиков Сената США, космическое агентство пало жертвой "технологического высокомерия": "Руководство NASA было совершенно уверено в том, что тех­нологические достижения непременно найдут свое матери­альное воплощение, что обязательно спасет ситуацию". По­хоже, космическое агентство не относило себя к числу безна­дежно устаревших организаций, где избыточность обеспечивалась преднамеренно, тестирование проводилось на регуляр­ной основе, а программы выполнялись строго по графику — и где все работало.

Схожесть и значительное число таких историй производят впечатление. Все они лишь подтверждают повседневную практику руководства. Например,

один из гигантских банков готовился к выходу на высококонкурентный рынок туристи­ческих чеков. Созданная специально для этой цели команда трудилась восемнадцать месяцев и проанализировала огром­ное количество данных о рынке. Накануне запуска этого про­екта в общенациональном масштабе мы спросили руководите­ля проекта, что было ими сделано для предварительного тес­тирования столь сложного рынка. Он ответил, что у него со­стоялся разговор с двумя приятелями, которые руководят крупными банками в Атланте. Разговор этот касался возмож­ных перспектив в связи с выпуском туристических чеков. "Только с двумя?" — удивились мы. "Да, с двумя, — ответил он. — Мы не были уверены в том, что этот проект будет утвер­жден. Мы не хотели торопить события".

Почти каждый день нам приходится выслушивать малоубеди­тельные оправдания вроде этого. С другой стороны, на нас произ­вело неизгладимое впечатление резкое высказывание нашего приятеля из компании Crown Zellerbach, конкурента Procter & Gamble на рынках ряда бумажных продуктов. "Среди других ком­паний Procter & Gamble выделяется своей страстью к тестиро­ванию. Эти испытания длятся многие месяцы, а иногда и годы. Но если уж они появились здесь, знайте: наверное, вам пришла пора уступить им дорогу и подыскать для себя другую нишу. Они будут носом рыть землю, но проверят все, до последней перемен­ной". По-видимому, Procter & Gamble не боится тестирования и, следовательно, донесения какой-то информации до своих конку­рентов. Почему? Да потому, нам кажется, что стоимость, добав­ленная в результате обучения (до запуска продукта в общенацио­нальном масштабе), превосходит издержки, связанные с утратой фактора неожиданности.

Постоянная готовность действовать, экспериментиро­вать — вот что отличает Procter & Gamble и другие выдающиеся компании от всех прочих. Чарльз Фиппс из Texas Instruments описывает первые успехи этой компании, ее готовность к сме­лым и мужественным поступкам. Он пытается передать дух экспериментаторства — способность Texas Instruments к быст­рому обучению, умение этой компании извлечь максимум пользы из совместной работы с клиентами. "Они удивлялись сами себе, что, будучи очень маленькой компанией в области полупроводниковых приборов, с капиталом, не превышаю­щим 20 миллионов долларов, с весьма ограниченными ресур­сами, они в состоянии "переиграть" крупные лаборатории, такие как Bell Labs, RCA и General Electric, просто потому, что они не боятся что-то делать, пробовать, экспериментировать, не довольствуясь уже достигнутым" {15}.

Можно привести еще немало примеров, отражающих тот же дух экспериментаторства. В компании Bechtel, например, старшие инженеры рассказывают о своем жизненном кредо, которым является их постоянное стремление действовать. В компании Fluor главным фактором успеха нередко называют "восприятие каждой привлекательной идеи и воплощение ее в металле". В компании Activision основным лозунгом разра­ботчиков видеоигр является "как можно более быстрая разра­ботка очередной игры. Придумай подходящую идею для новой игры и реализуй ее на практике. Сразу же предложи своим коллегам оценить качество этой игры. Недостатка в хороших идеях у нас нет. Нам нужно увидеть и оценить ее практическое воплощение". Вот как описывает свою "философию" Уин Нг, владелец успешной компании Taylor & Ng (из Сан-Франциско), которая производит товары для домашнего хозяйства: "Как можно более быстрая разработка прототипа является целью № 1 не только для наших конструкторов, но и для любого другого человека, у которого возникла какая-либо интересная идея. Мы не доверяем никакой, даже самой привлекательной идее до тех пор, пока не сможем увидеть ее собственными глазами и пощупать ее собственными руками".

В компании Hewlett-Packard существует интересная тради­ция: инженеры-проектировщики оставляют то, над чем они в данный момент работают (новый продукт), у себя на рабочем столе. Каждый желающий может подойти и рассмотреть этот продукт, повертеть его в руках, испытать в действии. Такое тес­тирование положено в основу философии этой компании и ка­ждого из ее сотрудников. Степень взаимного доверия сотрудни­ков Hewlett-Packard столь велика, что люди, не стесняясь, инте­ресуются тем, что разрабатывают их коллеги. Вот что говорит по этому поводу один из молодых инженеров Hewlett-Packard: "Вы быстро начинаете понимать, что у вас обязательно должно быть что-то такое, что могло бы заинтересовать ваших коллег, с чем они могли бы "поиграть". Когда вы поступаете на работу в Hewlett-Packard, вам буквально в первый же день говорят, что человеком, который вертится у вашего рабочего стола и внима­тельно рассматривает устройства и приборы, находящиеся на нем, вполне может быть Хьюлетт или Паккард". В Hewlett-Packard также много говорят о так называемом "синдроме со­седнего стола". Идея заключается в том, что вы смотрите на лю­дей, работающих за соседним столом, и размышляете о том, что можно было бы придумать такого, чтобы облегчить этим людям выполнение их работы.

Вот что говорит по этому поводу Роберт Адаме, начальник проектно-конструкторского отдела компании 3M: "Наш подход заключается в том, чтобы сделать немножко, продать немножко и сделать чуть больше" {16}. У McDonald's имеется больше экс­периментальных блюд меню, больше форматов ресторанов и больше ценовых планов, чем у любого из конкурентов этой компании. В течение первых трех часов, когда мы проводили интервьюирование в Dana, нам довелось услышать о более чем шестидесяти разных экспериментах, связанных с производи­тельностью труда и проводившихся на тех или иных

заводах компании. Procter & Gamble, как мы уже говорили, особенно славится тем, что один из аналитиков назвал "страстью к тести­рованию" {17}. Можно привести множество других примеров из повседневной практики выдающихся компаний. По словам од­ного из аналитиков, "Bloomingdale's является едва ли не единст­венной крупной компанией розничной торговли, которая не боится проводить эксперименты в масштабе всего магазина" {18}. Между прочим, в ответ на это наблюдение откликнулся один из сотрудников компании Levi Strauss, посещавший недав­но наш семинар: "Вы, наверное, помните, у кого Levi Strauss по­заимствовала идею "выгоревших" джинсов? Bloomingdale's по­купала наши джинсы и обесцвечивала их до требуемой степе­ни". Говорят, что в гостиничной сети Holiday Inn предусмотрено около 200 тестовых гостиниц, в которых компания постоянно экспериментирует с гостиничными номерами, иенами и ресто­ранными меню. В чрезвычайно успешной компании Ore-Ida по­стоянно проводятся испытания рынков, вкусовые и ценовые тесты, опросы потребителей, а главный исполнительный дирек­тор знаком с ходом и результатами всех этих тестов ничуть не хуже, чем с состоянием финансов своей компании.

Критическим фактором является внутренняя среда, атмо­сфера в компании, а также совокупность установок, которые поощряют экспериментирование. Приведенное ниже выска­зывание, которое принадлежит изобретателю транзистора, выражает, по нашему мнению, квинтэссенцию эксперимента.

Я все больше склоняюсь к тому, чтобы уверовать в невысокую пользу образованности и рациональности. …Как обычно при­ступают к новой работе? Обычно вы усаживаете людей за чте­ние соответствующей литературы. Занимаясь чтением литера­туры, они не в состоянии получить реальный результат — как не в состоянии получить его и люди, которые не читают лите­ратуру. Не в состоянии получить его также люди, которые рас­спрашивают других, как не в состоянии получить его и люди, которые не расспрашивают других. Я говорю своим подчи­ненным: "Я не знаю, как приступить к проекту. Так почему бы вам не начать с экспериментирования?" Таким образом, моим главным принципом является экспериментирование. Не сле­дует начинать работу над задачей, решение которой может за­нять шесть человеко-месяцев. Всегда можно сформулировать проблему таким образом, чтобы первые результаты можно бы­ло бы получить уже через несколько часов {19}.

По мнению Дэвида Огилви, нет слова более важного, чем "тестирование".

Самым важным в словаре рекламодателя является слово "тестирование". Если вы предварительно протестируете свою рекламу и свой продукт на потребителях — на рынке вас ждет удача. Двадцать четыре из каждых двадцати пяти новых про­дуктов, как правило, не выдерживают испытания тестовым рынком. Производители, которые не проводят предваритель­ного тестирования своих продуктов на рынках, несут колос­сальные убытки и роняют престиж своей компании после за­пуска этих продуктов в общенациональном масштабе (вместо того чтобы те же продукты тихо и незаметно закончили свое существование на тестовых рынках). Помните о своих обеща­ниях. Проверяйте средства массовой информации, в которых вы размещаете свои рекламные объявления. Проверяйте заго­ловки и иллюстрации к своей рекламе, а также рекламные ро­лики, которые вы собираетесь размещать на телевидении. Проверяйте уровень своих расходов. Никогда не прекращайте тестирование — и ваша реклама будет неуклонно совершенст­воваться. …Большинство молодых сотрудников крупных кор­пораций ведут себя так, будто прибыль не является функцией времени. Когда Джерри Ламберт совершил свой первый про­рыв с листерином, он ускорил весь процесс маркетинга, разде­лив время на месяцы. Вместо того, чтобы привязываться к годо­вым планам, Ламберт пересматривал свою рекламу и прибыли каждый месяц. В результате он заработал за восемь лет 25 миллионов долларов, тогда как большинству людей для этого требуется примерно в двенадцать раз большее времени. При Джерри Ламберте компания Lambert Pharmacal Company жила от месяца к месяцу, а не от года к году. Я рекомендую та­кой подход всем рекламодателям {20}.

Питер Питерсон (в настоящее время председатель совета директоров компании Lehman Brothers), вспоминая времена, когда он был президентом компании Bell & Howell, приводит замечательный и вполне конкретный пример эксперимента.

Одним из величайших преимуществ каждого новичка в ком­пании является то, что он не имеет представления о том, что не может быть сделано. Слышали ли вы об объективах с пере­менным фокусным расстоянием? Раньше я представлял себе фотоаппарат с трансфокатором (объективом с переменным фокусным расстоянием) как устройство, которое может ис­пользоваться во время футбольных матчей. Таким было мое представление об этом устройстве, которое казалось мне про­сто очень дорогой игрушкой. Однажды я оказался в лаборато­рии, где и увидел впервые фотоаппарат с трансфокатором. Я поднес к глазам его видоискатель — и моему взору предстало незабываемое зрелище. Сотрудники лаборатории объяснили мне, что в потребительских продуктах такие устройства (объективы с переменным фокусным расстоянием) не исполь­зуются ввиду их необычайной дороговизны. Я спросил у них. "Во сколько обошлось бы изготовление одного фотоаппарата с трансфокатором — лично для меня?" Мне ответили: "В од­ном экземпляре? Вы имеете в виду черновую модификацию? Наверное, это обошлось бы в 500 долларов". Я сказал: "Хорошо, допустим, мы изготовим один экземпляр. Посколь­ку я получаю довольно высокую заработную плату, наша бесе­да на эту тему, если она будет продолжаться час-другой, обой­дется не менее чем в 500 долларов, поэтому я предлагаю за­вершить дискуссию и прошу вас одолжить мне этот фотоаппа­рат на один вечер". Я принес этот фотоаппарат домой. Вечером у меня дома должны были собраться гости. Я поста­вил фотоаппарат на фортепиано и, когда собирались гости, предложил им принять участие в очень важном для моей ком­пании исследовании рынка. От участников исследования тре­бовалось совсем немного: поднести к глазам видоискатель фо­тоаппарата с трансфокатором. Типичной реакцией участников этого эксперимента было неподдельное восхищение: "Это на­стоящее чудо! Никогда в жизни не видел ничего подобного!" Мы начали изготавливать такие фотоаппараты и продавать их по цене примерно 500 долларов… Если бы промышленность смелее испытывала новые идеи, используя для этого методы, не требующие значительных затрат, возможно, их представле­ния о том, что приемлемо или неприемлемо для рынка, суще­ственно поменялись бы {21}.