В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Группы проектов и проектные центры. Все любят порассуж­дать о целевых командах, и многие компании создают у себя такие команды. Правда, выдающиеся компании используют этот замечательный инструмент совсем не так, как остальные компании. Их команды представляют собой реальный способ решения множества трудных проблем, непревзойденный сти­мул к практическому действию.

IBM реализовала свой проект System 360, используя очень большую целевую команду, так называемую "проектную ко­манду", которая представляет собой еще одну форму адхократии. Очевидцы утверждают, что реализация проекта System 360 потребовала множества корректировок, осуществлявшихся по ходу дела, но организация проекта, особенно в последние го­ды, привлекла к себе лучшие силы, самых талантливых работ­ников компании и полностью сосредоточила их на решении поистине огромной задачи. Не могло быть даже речи о том, чтобы

отвлечь этих специалистов на решение каких-либо иных, посторонних задач. Такие компании, как Boeing, Bechtel и Fluor, регулярно используют большие проектные команды такого рода. Действительно, использование таких проектных команд полностью отвечает особенностям ведения бизнеса этими компаниями, поскольку их бизнес в основном пред­ставляет собой работу над проектами. Такие компании демон­стрируют замечательную способность быстро переходить от одной структуры к другой — их обычной структуры для повсе­дневной деятельности и структуры, связанной с использо­ванием проектных команд. Возможно, еще больше приходит­ся удивляться, когда видишь крупную компанию, которая не использует такие команды на постоянной основе, переходя по мере необходимости на этот "режим работы" с такой же легкостью, с какой опытный водитель переключает скорости своего автомобиля. Именно это мы наблюдали, когда компа­ния IBM реализовала свой проект System 360, и это произвело на нас неизгладимое впечатление.

Компания General Motors может служить еще одним замеча­тельным примером использования подобных временных струк­тур. Автомобильная промышленность переживает нелегкие времена. Кажется, будто практически все, что делают руководи­тели американских автомобилестроительных компаний, они делают с запозданием на день и что каждый раз для полного счастья им не хватает одного доллара. Тем не менее, мы восхи­щаемся компанией с капиталом в 60 миллиардов долларов, ко­торая смогла разделаться с главными конкурентами у себя в стране благодаря реализации крупного проекта, для выполне­ния которого им понадобилось почти три года. Мы имеем в ви­ду проект сокращения численности работников, реализованный в компании General Motors. Основным механизмом реализации этого проекта стала классическая организация временного ти­па — проектный центр {13}. Проектный центр General Motors ох­ватил 1200 ключевых специалистов, привлеченных из традици­онно автономных подразделений компании. К работе привлек­ли ведущих специалистов подразделений (например, главных инженеров). Этот проектный центр просуществовал четыре го­да. Перед ним была поставлена четкая задача: разработать под­робный план сокращения персонала, приступить к начальной стадии его реализации и довести этот план до каждого из под­разделений для его окончательной реализации. Самое интерес­ное в этой истории заключается в том, что когда в 1978 году по­ставленная перед проектным центром задача была полностью выполнена, он прекратил свое существование. Руководство General Motors было в таком восторге от успеха плана сокраще­ния персонала, что приняло решение использовать проектные центры в качестве основного способа организации работ на восьмидесятые годы. General Motors построила специальное зда­ние для работы проектных центров, в котором сейчас работают восемь команд. Две из них работают над проектом электромо­биля и полной компьютеризации двигателя; еще один занима­ется вопросами управления трудовыми ресурсами.

Большинство организаций, сталкиваясь с какой-либо серь­езной стратегической проблемой, либо поручают ее решение специалистам по планированию, либо увязывают ее каким-то образом с краткосрочными целями многочисленных линейных руководителей. Если решение такой проблемы поручается специалистам по планированию (отделу планирования), про­исходит размывание ответственности. Если же решение этой проблемы доверяется обычной линейной организации, невоз­можно рассчитывать на возникновение необходимой движу­щей силы. Проект System 360, реализованный в IBM, и проект сокращения персонала, реализованный в General Motors, яв­ляются замечательными примерами успешного решения задач такого рода.

Японцы используют эту форму организации с удивитель­ной расторопностью и проворством. Чтобы подготовить себе позицию, обеспечивающую возможность конкуренции на ми­ровом уровне, скажем в робототехнике или производстве мик­ропроцессоров, японцы привлекают ключевых специалистов из разных компаний. Вокруг этих специалистов создаются проектные центры, цель которых — проведение соответст­вующих базовых научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ. После того как соответствующие тех­нологические проблемы удается решить, ключевые специали­сты возвращаются в свои компании и возобновляют ожесто­ченную конкуренцию друг с другом. Разработанные ими про­дукты, пройдя жесткую конкуренцию

в Японии, готовы к вы­ходу на мировые рынки.

Показательным примером в этом отношении является про­грамма CVCC, разработанная в японской компании Honda. Клю­чевые специалисты, представляющие ее разные подразделения, были привлечены к участию в проекте CVCC, выполнение которого было рассчитано на несколько лет. Точно так же поступила компания Canon при разработке своего Canon АЕ-1. С этой целью была создана так называемая "бригада X", к работе в которой бы­ли привлечены 200 ведущих инженеров компании. Разработка Canon АЕ-1 (в том числе запуск в производство и выведение на рынок) продолжалась два с половиной года и завершившись пол­ным успехом.

Можно привести немало других примеров успешного дроб­ления, и мы еще вернемся к ним в последующих главах. Сей­час, однако, мы хотели бы привести четыре важных соображе­ния, связанных с проблемой дробления.

Во-первых, идеи, ка­сающиеся экономической эффективности (сокращения из­держек), а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства, приводят к созданию огромных бюрократиче­ских, практически недееспособных структур.

Во-вторых, вы­дающиеся компании придумали немало эффективных спосо­бов дробления, обеспечивающих мобильность их организа­ций, а также способов эффективного распределения ресурсов в соответствии с важностью проблем.

В-третьих, само по себе дробление и прочие механизмы окажутся недейственными, если поместить их в неподходящую среду. С точки зрения от­ношения работников к выполняемой ими работе, климата организации и ее культуры, адхок-поведение (т. е. поведение, адаптированное к конкретной ситуации, конкретной цели) должно рассматриваться как более естественное и более нор­мальное, чем бюрократическое поведение.

В-четвертых, сво­бодные, раскрепощенные среды, в которых культивируется и процветает такое адхок-поведение, кажутся неструктуриро­ванными и хаотичными только при поверхностном рассмот­рении. Под отсутствием формальности скрываются цели, об­щие для всех работников, а также внутренняя напряженность и конкурентность, которые придают этим культурам особую устойчивость, прочность и закаленность.

Экспериментирующие организации

"Делай, пробуй, исправляй и снова пробуй" — вот аксио­ма, которую мы готовы повторять буквально на каждом шагу. Карл Уэйк добавляет, что "хаотическое действие следует предпочесть упорядоченному бездействию". "Не стой, как ис­тукан, — делай что-нибудь" — из той же оперы. "Браться за дело", особенно перед лицом сложности, означает, по сути, "пробовать какие-то варианты". Обучение и прогресс имеют место лишь в том случае, когда есть нечто такое, из чего мож­но извлечь уроки, и это "нечто" — материал, на основе кото­рого строится обучение и прогресс, — является ничем иным, как каким-либо завершенным действием Процесс выполне­ния такого действия можно представлять себе как экспери­мент или, в более широком смысле, как процесс эксперимен­тирования.

Наиболее важным и видимым проявлением готовности к дей­ствию у выдающихся компаний является их стремление совер­шать попытки, экспериментировать. В таком эксперименти­ровании нет абсолютно ничего таинственного или загадочного. Это всего лишь небольшое завершенное действие, поддающееся интерпретации испытание, которое помогает научиться чему-то, — как на лабораторной работе по химии в старших классах школы. Но наш собственный опыт говорит о том, что боль­шинство крупных компаний забыли, как происходят испыта­ния и обучение. По-видимому, им не нравится пробовать что-то новое — они предпочитают анализ и обсуждение. Они бук­вально парализованы боязнью неудачи, даже если речь идет о какой-нибудь незначительной задаче.

Недавно эта проблема была достаточно подробно описана в журнале Science. Специалисты NASA изобрели метод управ­ления разработкой космического "челнока" под названием "управление, ориентированное на успех". Этот метод исходит из того, что "все будет хорошо". Вот как объясняет это один из руководителей NASA: "Это означает, что вы сначала проектируете требуемое устройство, а затем молитесь". Цель примене­ния этого метода заключалась в том, чтобы устранить дубли­рование и, возможно, избыточные разработки испытательного оборудования, что было вызвано настоятельной необходимо­стью сокращения издержек в NASA. Но, как отмечали авторы материала в Science и другие специалисты, реализация этой программы привела к массовым задержкам в выполнении сложных работ, неприятным ситуациям, дорогостоящему пе­репроектированию, ошибкам в подборе кадров и иллюзии, будто все идет как нельзя лучше. "Закономерным итогом ис­пользования такого подхода к управлению, — пишет автор ма­териала в Science, — стало отсутствие реалистичных планов, неправильное понимание истинного статуса этой программы, а также аккумулирование дефицитов календарного плана и за­трат и полное непонимание возможных способов устранения все этих недостатков".