В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Хождение руководства компании "в народ" является еще од­ной важной составляющей неформального общения. В авиаком­пании United Airlines Эд Карлсон это называет "управлением, ко­торое видно каждому" ("Visible Management" {3}) и "управлением в ходе прогулок" ("Management By Walking About" — MBWA). В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как "Management By Wandering Around" — "управление в процессе прогулок" {4}) рассматривают как один из важнейших элементов так называемого "особого метода Hewlett-Packard".

Еще одним важным стимулом для развития неформальных коммуникаций является внедрение простых физических конфи­гураций. В новых зданиях компании Coming Glass вместо лифтов смонтированы эскалаторы, что, по мнению руководства этой компании, должно повысить вероятность личных контактов меж­ду сотрудниками {5}. В компании 3M созданы специальные клубы для групп, состоящих примерно из десяти сотрудников; единст­венной целью создания таких клубов было стремление повысить вероятность незапланированных "сеансов решения проблем" в обеденное

или какое-либо иное время. Один из руководителей Citibank отметил, что им удалось решить давнюю проблему, свя­занную с расколом сотрудников одного из отделов банка на враж­дующие между собой группировки, переместив их в другое поме­щение и рассадив таким образом, чтобы рабочие столы сотрудни­ков, представляющих разные группировки, стояли рядом.

О чем свидетельствуют приведенные нами примеры? Пре­жде всего, они свидетельствуют об интенсивности коммуни­каций. Все так называемые "золотые правила" Hewlett-Packard так или иначе связаны с интенсификацией общения сотруд­ников. Этому способствуют даже социальная и физическая среды в Hewlett-Packard: прохаживаясь в зданиях этой компа­нии, расположенных в Пало-Альто, вы не можете не заметить множество людей, собравшихся в комнатах с классными дос­ками и усердно работающих над решением тех или иных про­блем. Практически в любом из этих совещаний, ориентиро­ванных на решение сиюминутной, конкретной проблемы, принимают участие сотрудники проектно-конструкторского, производственного, технологического, маркетингового и сбы­тового отделов. Такой подход резко контрастирует с тем, что нам приходилось видеть в большинстве крупных компаний, где руководители и аналитики практически никогда не встре­чаются и не общаются с клиентами, никогда не встречаются и не общаются с торговыми представителями своей компании и, возможно, никогда даже не видели продуктов, выпускаемых их компанией (причем слово "никогда" здесь используется в его буквальном смысле). Один из наших знакомых, рабо­тающий в Hewlett-Packard, рассказывая об организации цен­тральной лаборатории этой компании, говорит: "Мы не знаем наверняка, какая структура является действительно наилуч­шей. Однако нам доподлинно известно, что начинать следует с как можно более интенсивного неформального общения. Это — главное. Мы знаем также, что поддерживать это интен­сивное неформальное общение нужно любой ценой". При­мерно также рассуждают и в 3M, о чем наглядно свидетельст­вует следующее высказывание одного из руководителей этой компании: "В вашем анализе выдающихся компаний имеется лишь один изъян. Вам следовало бы добавить девятый прин­цип — коммуникации. Мы просто много общаемся друг с дру­гом, а для этого нам не нужны ни горы бумаги, ни прочий фор­мальный вздор". Все перечисленные выше примеры наглядно иллюстрируют виртуальную технологию поддержания контак­тов, поддержания постоянных неформальных контактов.

Вообще говоря, мы являемся свидетелями огромных потенци­альных возможностей регулярного, позитивного взаимного от­слеживания работы сотрудников компании. Показательным примером в этом отношении может служить опыт компании Tupperware. Продавая простые пластмассовые цветочные горшки на общую сумму около 800 миллионов долларов, компания полу­чает доход в размере примерно 200 миллионов долларов (до упла­ты налогов). Важнейшая задача руководства Tupperware — созда­ние надлежащей мотивации для более чем 80 000 ее продавцов, и главной ее составляющей здесь является собрание. Вечером каж­дого понедельника все продавщицы отправляются на собрание у своего дистрибьютора. Прибыв на собрание, каждая из участниц поднимается на сцену — в порядке, обратном объемам продаж, достигнутым за последнюю неделю. Во время этой процедуры, которая носит название "подбитие бабок", коллеги продавщиц-участниц приветствуют их всеобщим вставанием. Практически каждая из участниц, если она добилась хоть каких-то успехов, по­лучает награду — значок или "бейдж" (или несколько значков или "бейджей"). Затем весь процесс повторяется с самого начала: на этот раз на сцену поднимаются небольшие группы. С одной сто­роны, это мероприятие является весьма строгим экзаменом — ведь речь идет о непосредственной ("голова к голове") конкурен­ции, избежать которой нет никакой возможности. С другой сто­роны, такое "подбитие бабок" окрашено в позитивные тона: про­игравших нет, мероприятие в целом происходит под незатихающие аплодисменты, а метод оценки носит скорее неформальный, чем "расписанный на бумаге" характер. По сути, вся система Tupperware ориентирована на создание у людей хорошего на­строения и атмосферы праздника. Каждую неделю здесь приду­мывают все новые и новые формы соревнования. Например, если три дистрибьютора намерены прекратить свою деятельность, то руководство компании вручит приз тому из них, который обеспе­чит самый высокий прирост продажи в течение следующих вось­ми недель. Каждый год есть еще тридцать так называемых "юбилейных" дней, когда отмечаются дни рождения 15000 со­трудников (по 3000 за неделю) с вручением наград, призов, по­дарков и сопутствующими всему этому церемониями. В целом среда, созданная в Tupperware, ориентирована на повышение производительности труда работников с помощью позитивных мер воздействия и стимулов.

Главное, когда мы анализируем деятельность Hewlett-Packard, Tupperware и других компаний, то видим совершенно сознательные усилия руководства этих компаний, направлен­ные на стимулирование и чествование всеми доступными спо­собами любых действий, приносящих пользу компании (при этом очень важно, чтобы поощрялись действия всех отличив­шихся сотрудников компании, начиная с руководителей и за­канчивая рядовыми работниками); изыскание дополнитель­ных возможностей для "подкачки" хороших новостей.

Следует отметить, что когда мы провели первый раунд на­ших интервью (примерно через шесть недель после начала), состоялось собрание трех главных интервьюеров. Мы попыта­лись

резюмировать все то, что казалось нам самым важным (и особенно интересным), и, не сговариваясь, сошлись на том, что самым главным нам показалась удивительно неформаль­ная атмосфера, которую мы ощущали практически в каждой из выдающихся компаний. С тех пор наше мнение не измени­лось. Имя успешной деятельности — богатое и разнообразное неформальное общение. Замечательным "побочным продук­том" такого неформального общения является то, что оно подталкивает людей к дальнейшим действиям, дополнитель­ным экспериментам и обучению, одновременно давая им воз­можность постоянно "держать руку на пульсе событий".

Теперь рассмотрим следующую ситуацию. "В словах одного из высших руководителей Chase звучало невольное восхище­ние, — пишет корреспондент Euromoney. — Если руководству Citibank что-то не нравится, они обязательно изменят это — только не постепенно, как мы, а одномоментно, даже если для этого им придется перевернуть свой банк вверх дном" {6}. И еще одна ситуация. Один из руководителей IBM заметил: "Говорят, что в 1960-е годы IBM поставила перед собой цель научиться проводить крупные реорганизации буквально за несколько не­дель". Ценности IBM остаются неизменными, и сопутствующая этому стабильность позволяет компании структурно маневри­ровать значительными объемами ресурсов, когда требуется ре­шать те или иные важные проблемы. Если мы рассмотрим при­мер небольших компаний, то главный исполнительный дирек­тор TRAK, весьма успешной компании с годовым оборотом 35 миллионов долларов, выпускающей спортивные товары, от­метил, что для достижения успеха требуется гибкая организа­ция: "Для успешной реализации новых проектов каждый раз требуются соответствующие специалисты. …Наш подход за­ключается в гибкой реорганизации и создании целевых команд. Мы сделали такой подход постоянной составляющей нашей организационной схемы" {7}.

Еще раз напомним, Harris Corporation удалось сделать прак­тически невозможное: она в основном справилась с задачей проникновения исследований, финансируемых государством, в преимущественно коммерческие области. Подобные попытки совершали и многие другие компании, однако почти все эти попытки провалились Главной составляющей успеха Harris Corporation является то, что руководство этой компании регу­лярно перебрасывает группы инженеров (численностью от два­дцати пяти до сорока человек) с проектов, финансируемых го­сударством, в подразделения, являющиеся, по существу, новы­ми коммерческими предприятиями {8}. Аналогичные пере­броски являются одной из важнейших составляющих успеха Boeing. Вот что говорит по этому поводу один из руководите­лей Boeing: "Мы в состоянии создать новое крупное подразде­ление буквально за две недели. В International Harvester это не­возможно было бы сделать даже за два года".

В каждой из выдающихся компаний все эти вопросы ре­шаются по-разному, однако все эти компании отличает посто­янная готовность быстро маневрировать ресурсами: группами инженеров, группами маркетологов, продуктами (между раз­ными подразделениями) и т. п.

Дробление

Мы хорошо помним, как однажды зашли в офис одного из высших руководителей, только что назначенного координато­ром продуктовой группы. Он считался стреляным воробьем и большим мастером ведения переговоров с профсоюзами. Теперь перед ним простирался чистый рабочий стол, а сам он, развалясь в кресле, неторопливо просматривал подборку ста­тей из Harvard Business Review по вопросам управления кадра­ми. Когда мы спросили его, чем он в настоящее время занима­ется, этот координатор продуктовой группы перечислил нам список комитетов, председателем которых он является. Уви­денная нами картина является превосходной иллюстрацией того, что принято называть фрагментированными должност­ными обязанностями. Она совершенно не соответствует тому, что мы наблюдали в выдающихся компаниях.

Линейный руководитель, который на протяжении послед­них десяти лет возглавлял один из азиатских филиалов компа­нии Exxon, во время недавнего совещания высшего руково­дства компании провел презентацию своей "стратегии". Он поведал собравшимся восхитительный рассказ о последова­тельных усовершенствованиях. Был ли этот рассказ о необы­чайной проницательности нашего героя и его смелых страте­гических шагах? На наш взгляд, нет. Напротив, это была исто­рия о некоторой совокупности вполне прагматических дейст­вий. Почти каждый год на протяжении десяти лет, в течение которых он возглавлял филиал компании Exxon, ему удавалось решить какую-то отдельную проблему. Однажды из регио­нальной штаб-квартиры компании прибыла "группа быстрого реагирования" и помогла ему решить проблему с дебиторской задолженностью. В другой раз были приняты меры по закры­тию части нерентабельных сегментов. На следующий год еще один молниеносный удар помог ему разработать новый способ организации деятельности дистрибьюторов компании. Это был классический пример того, что мы впоследствии стали называть "теорией кусков". Мы пришли к убеждению, что ключевой фактор успеха в бизнесе заключается в том, чтобы как можно энергичнее взяться за решение какой-либо практи­ческой задачи (неважно, о какой именно проблеме идет речь) и как можно скорее избавиться от нее. Так компания Exxon выполнила (почти идеально) ряд маневров в Японии. Они до­бились того, чтобы для каждой проблемы нашлось подходя­щее решение. Затем они молниеносно воплощали это реше­ние в жизнь. Время, требовавшееся для выполнения каждой такой программы, было весьма небольшим. То, что на этот короткий промежуток времени решение именно данной про­блемы становилось для компании наивысшим приоритетом, сомнению не подлежало. На первый взгляд это выглядело как некое стратегическое предвидение, однако мы убеждены, что на самом деле это было нечто гораздо большее: они просто выполняли определенную последовательность практических задач — и выполняли эти задачи надлежащим образом.