В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

История, рассказанная Питером Питерсоном, содержит не­сколько важных "посланий", касающихся менталитета экспе­риментирования в бизнесе. Одним из наиболее очевидных "посланий" является экономическая эффективность испытаний отдельных вариантов как альтернативы анализу всего подряд. Менее очевидным "посланием" является способность людей мыслить более творчески — и в то же время более конкретно, — когда у них в руках имеется соответствующий прототип.

В своей классической работе Language in Thought and Action ("Роль языка в мышлении и деятельности") С. И. Хайякава демонстрирует сущность этого явления, доказывая, что "корова — вовсе не корова" {22}. Корова Бесси — это не коро­ва Джени. Хайякава говорит о том, как важно уметь быстро переходить с одного уровня абстракции на другой — от "просто коровы" к "корове Бесси" и "корове Джени", — что­бы четко мыслить и эффективно общаться.

Например, недавно мы замечательно провели выходной день, пытаясь освоить технологию изготовления мыла в до­машних условиях. Задача оказалась не такой уж сложной. Ис­пользованное нами руководство было написано простым и понятным языком. Иногда даже чувствовалось, что состави­телю руководства не чужд

литературный вкус. Совершив массу ошибок, мы освоили несколько приемов, которые наверняка помогут нам в следующий раз (что не так уж плохо, учитывая, что на все это у нас ушло не больше двух–трех часов). Напри­мер, очень важно точно уравнять температуры щелочной сме­си и смеси растворенных жиров. В руководстве сказано об этом очень четко; кроме того, там приведено немало рекомен­даций по поводу выравнивания температур. Тем не менее, мы столкнулись с рядом проблем. Один сосуд был металличе­ским, неглубоким и с большой поверхностью испарения; другой был стеклянным, высоким и довольно узким. Различия в форме и материале сосудов, помимо всего остального, обу­словили существенно разные скорости охлаждения смесей в критический момент процесса. Только интуиция способна помочь человеку быстро и точно реагировать на столь слож­ные явления. Богатство опыта (на математическом языке — количество переменных, с которыми приходится иметь дело), которое возникает лишь тогда, когда человек вступает в реаль­ный контакт с соответствующим субъектом, материалом или процессом, не идет ни в какое сравнение с мертвой абстрак­цией, которая является результатом "бумажного" анализа или описания.

Таким образом, когда слова "потрогай это", "попробуй это", "понюхай это" становятся привычными для каждого со­трудника компании, результаты чаще всего оказываются впе­чатляющими. Не менее впечатляющим является упорство, с которым большинство людей избегают приобретения опыта посредством испытаний. Фред Хувен, протеже Орвилла Райта, держатель тридцати восьми крупных патентов и член профес­сорско-преподавательского состава Дартмутского университе­та, описывает курьезный и в то же время весьма типичный случай: "Я могу привести три примера из моей карьеры, когда у моего клиента полностью отсутствовал прогресс в решении сложной технической проблемы и когда я настаивал на том, чтобы всех инженеров и техников (создателей модели) поса­дили в одну комнату. И в каждом таком случае искомое реше­ние приходило достаточно быстро. Единственное возражение, которое я сейчас могу вспомнить, заключалось в том, что если поса­дить инженеров в одну комнату с техниками, то техники, руки ко­торых вечно перепачканы мазутом, могут испортить чертежи". В поддержку своей мысли Фред Хувен добавляет: "Инженеру должен быть обеспечен незамедлительный и неформальный дос­туп ко всем ресурсам, оборудованию и людям, которые помогают воплотить его идеи в жизнь. …Как правило, составление чертежей изделия обходится дороже, чем изготовление самого изделия. …Инженер, получив свое изделие обратно, выясняет, что оно неработоспособно, так как он допустил ошибку в чертежах, или что это изделие нуждается в какой-то незначительной до­работке, для чего нередко требуются еще четыре месяца".

Следовательно, путем экспериментирования людям (про­ектировщикам, маркетологам, президентам компаний, торго­вым представителям, клиентам) бывает гораздо легче про­явить творческий подход к продукту и способам его использо­вания, если в их распоряжении имеется прототип, т. е. нижний уровень абстракции. Именно поэтому никакие исследования рынка не могли бы предсказать поистине феноменальный ус­пех компьютера Apple II. Мы полагаем, что подлинной при­чиной этого феноменального успеха было сочетание высоко­качественного продукта и появления замечательной сети пользовательских групп, каждая из которых охотно экспери­ментировала с этими машинами и практически ежедневно предлагала для них новые варианты программ. Никакие ис­следования рынка не могли бы предсказать, что одна извест­ная нам женщина станет самым заядлым пользователем ком­пьютера Apple у себя в семье (да и она сама вряд ли могла бы предсказать это). Все дело в том, что именно в это время она начинала свой собственный ("домашний") бизнес. Получив возможность пользоваться компьютером Apple у себя дома, она могла пробовать разные варианты работы на компьютере, а в минуты отдыха — играть на том же компьютере. Если бы кто-нибудь начал рассказывать ей — до того, как все это про­изошло, — о прелестях работы с текстовыми процессорами, она наверняка ответила бы, что ей мет никакого дела до этого, поскольку она не собирается пользоваться текстовыми про­цессорами. Иными словами, сама концепция была чересчур абстрактной. Получив в свое распоряжение машину, порабо­тав с ней, она полностью переменила свои взгляды.

Вот почему компания Hewlett-Packard проявляет столь большую заботу о том, чтобы ее инженеры предоставляли воз­можность своим коллегам "повертеть в руках" разработанные ими новые экспериментальные прототипы. Вот почему иссле­дование рынка, касающееся фотоаппарата с трансфокатором и выполненное Питерсоном во время вечеринки, оказалось наиболее всесторонним исследованием рынка, какое только можно было представить себе.

Быстрота и количество

Быстрота проведения и количество экспериментов явля­ются важными составляющими результирующего успеха экс­периментирования. Несколько лет тому назад мы изучали опыт самых успешных бригад разведочного бурения нефтяных скважин, а также их менее удачливых коллег. В результате этого исследования мы пришли к следующему выводу: если в вашем распоряжении имеются самые квалифицированные геологоразведчики, если вы используете новейшие геофизиче­ские методы, самое современное оборудование и т. п., коэф­фициент удачи в разведочном бурении нефтяных скважин в нефтеносных районах составляет примерно 15%. В отсутст­вие перечисленных выше преимуществ коэффициент удачи составляет около 13%. Этот результат свидетельствует о том, какую большую роль играет знаменатель, т. е. количество вы­полненных попыток. Действительно, анализ деятельности компании Amoco, которая недавно вернула себе позицию луч­шей из американских геологоразведочных компаний, занимающихся разведкой нефтяных месторождений, указывает лишь на один фактор успеха: Amoco просто бурит большее ко­личество скважин, чем ее конкуренты. Вот что говорит по это­му поводу руководитель производственного подразделения компании Джордж Галлоуэй: "Большинство удачных резуль­татов не могли предвидеть ни мы сами, ни кто-либо другой. Успех приходит, если вы бурите множество скважин" {23}. То же явление мы обнаружили в разведке других видов полезных ископаемых. Главное отличие между более удачливыми и ме­нее удачливыми геологоразведочными компаниями определя­ется объемом буровых работ, выполняемых методом алмаз­ного бурения. Несмотря на кажущуюся дороговизну алмазного бурения, только с помощью этого метода можно с практически 100%-ной степенью достоверности определить наличие полезных ископаемых, залегающих на больших глубинах. При использова­нии более дешевых методов геологам и геофизикам остается лишь строить догадки — более или менее обоснованные.

Один из бывших членов высшего руководства компании Cadbury также указывает на огромную важность быстроты и количества совершаемых попыток. Он вспоминает, как в Cadbury однажды назначили руководителя, ответственного за разработку новых продуктов. Этот руководитель, бегло про­смотрев перечень новых продуктов, запланированных к разра­ботке, бодро объявил, что в течение следующих двенадцати месяцев в производство будут запущены шесть новых продук­тов, а после этого — в течение последующих двенадцати меся­цев — еще шесть новых продуктов. Почти все из запланиро­ванных им к выпуску новых продуктов на тот момент находи­лись в "подвешенном состоянии" — их выпуск планировалось начать в неопределенном будущем (в частности, назывались сроки от двух до семи лет). Он уложился в запланированный им график, причем три из этих новых продуктов до сих пор пользуются колоссальным успехом у потребителей. Вот ком­ментарий одного из свидетелей этих событий: "Вы можете со­кратить обеденное время по желанию — вы лишь должны захо­теть это сделать. Ему удалось запустить в производство двена­дцать новых продуктов всего за двадцать четыре месяца. Вряд ли мы сделали бы эту работу лучше, если в нашем распоряже­нии было пять лет".

Питерсон объясняет причины успеха, связанного с запус­ком новых продуктов в Cadbury. Для проведения эксперимен­та, который представляет собой достаточно простое действие, могут быть отведены неоправданно жесткие сроки. Под давле­нием этих сроков — и при условии, что предстоит выполнить вполне реальные задачи, — невозможное нередко становится возможным. Вот что говорит по этому поводу Питерсон.

Мой личный опыт свидетельствует о том, что люди нередко го­дами работают над решением тех или иных проблем, после чего неожиданно возникает ситуации, когда соответствующую про­блему требуется решить немедленно, — и ее действительно уда­ется решить в кратчайшие сроки! Однажды мы разрабатывали 8-миллиметровую кинокамеру на базе фотоэлементов. По мне­нию специалистов, для разработки такой кинокамеры необхо­димо было примерно три года. В один прекрасный день вице-президент по маркетингу решил испытать другой метод. Он прихватил с собой нечто, отдаленно напоминающее кинокаме­ру, и, зайдя в проектно-конструкторский отдел, сказал: "Мне только что стало известно, что наши конкуренты завершили разработку новой 8-миллиметровой кинокамеры на базе фото­элементов!" В течение суток после этого разработчики придума­ли совершенно другой подход. Вот я и спрашиваю себя: может быть, все дело в том, что их клюнул жареный петух? {24}

Скорость означает не только "быстроту на входе" ("испы­тай это прямо сейчас"), но и "быстроту на выходе". Склон­ность президента компании Storage Technology Джесси Авейда к принятию решений поддерживает всю его компанию в со­стоянии непрерывного экспериментирования. Вот что гово­рит по этому поводу автор одной из статей в журнале Fortune.

Себестоимость нового дисковода оказалась примерно на 1500 долларов больше, чем его розничная цена {25}. С прису­щей ему решимостью Авейда повысил цену дисковода на 50%, а когда это не помогло, приказал вообще прекратить произ­водство этого дисковода, несмотря на то, что в его разработку было инвестировано около 7 миллионов долларов. Авейда не­навидит бездействие. На общенациональном собрании Storage Technology, состоявшемся в январе прошлого года и посвя­щенном вопросам сбыта, Авейда сказал: "Я полагаю, что при­нять решение, даже если оно плохое, все же лучше, чем не принимать никакого решения". Его способность быстро ме­нять курс не раз спасала Storage Technology от принятых им же неудачных решений. К счастью для Storage Technology, непо­мерные амбиции Авейды компенсируются его умением быст­ро исправлять собственные ошибки.

Экспериментированию, как одной из разновидностей кор­поративного образа мышления, присуще качество, которое очень сближает его с игрой в покер. С каждой очередной кар­той ставки возрастают и с каждой очередной картой ваши зна­ния также возрастают, однако вы не будете обладать всей не­обходимой вам полнотой знаний до тех пор, пока не сыграет последняя карта в колоде. Самым важным умением игрока в покер является знание им того, когда "свернуться".

В большинстве проектов или экспериментов — независимо от того, сколько вех вы для себя наметили или сколько PERT-диаграмм начертили, — все, что вы действительно покупаете на вложенные вами деньги, сводится в основном к информа­ции. Заранее вы никогда не знаете наверняка, насколько стоящим было ваше вложение. Кроме того, в ходе выполнения проекта или эксперимента каждый очередной крупный шаг становится гораздо более дорогостоящим, чем предыдущий. К тому же с каждым очередным шагом остается все меньше возможностей для остановки, что объясняется ростом невоз­вратных инвестиций и особенно нарастанием упрямства экс­периментатора. Важнейшее управленческое решение сводится к ответу на простой вопрос: не пора ли "сворачиваться"? Наи­лучшие из виденных нами систем управления проектами и систем управления экспериментированием интерпретируют эти действия примерно как игру в покер. Они разбивают их на обозримые, реально выполнимые фрагменты, быстро анали­зируют их и, по ходу дела, пытаются не переусердствовать в управлении ими. Чтобы крупные проекты успешно выпол­нялись, их следует интерпретировать как обычные экспери­менты (а именно это они собою и представляют). Кроме того, мышление "игрока в покер" нужно настроить таким образом, чтобы он умел "свернуть" одну партию, если она начинает ка­заться ему безнадежной, и сразу же начать другую.