В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Эд Харнесс, председатель совета директоров Procter & Gamble, недавно вышедший на пенсию, горячо поддерживает эту тради­цию: "Кратко изложенная презентация, в которой факты отделе­ны от мнений, может служить основой для принятия разумного решения" {30}.

Стремительный рост количества MIS (административно-информационных систем) и моделей прогнозирования, беско­нечные баталии между многочисленными подразделениями и сопутствующая этому "политизация" процесса решения про­блем, — вот лишь некоторые из причин роста ненадежности. В этом смысле одностраничный документ может принести не­малую пользу. Во-первых, в этом случае в документе фигурирует меньше цифр, способных вызвать дополнительные споры; во-вторых, руководителю гораздо легче сравнить двадцать чисел, представленных на одной странице, чем ворошить сто страниц, на каждой из которых представлено по двадцать чисел. Руково­дителю приходится меньше напрягать мозги. Кроме того, вся информация у него перед глазами. Можно ли упрекнуть челове­ка в том, что он не заметил ошибку, вкравшуюся в какое-нибудь "Приложение 14"? Если руководителю нужно проанализиро­вать лишь двадцать чисел, представленных на одной странице, его невнимательности

не может быть оправдания. Отсюда сле­дует повышение надежности принимаемых решений. Исполь­зование принципа "одностраничного документа" совершенно несовместимо с небрежностью.

Б. Чарльз Эймис, бывший президент компании Reliance Electric, а в настоящее время президент компании Acme-Ceveland, высказывается примерно в том же духе: "Я могу за­ставить руководителя какого-либо из подразделений подгото­вить за ночь семидесятистраничное предложение, — говорит он. — Однако мне не удается научить их составлять одностраничный анализ, например диаграмму, которая отображала бы тенденцию и прогноз на будущее и которая, например, сооб­щала бы мне: вот три способа, с помощью которых можно улучшить ситуацию, а вот три причины, в силу которых эта ситуация может ухудшиться".

Известный писатель Джон Стейнбек однажды сказал, что первым этапом в написании нового романа является состав­ление одностраничной формулировки замысла этого произве­дения. Если вы не в состоянии четко сформулировать на од­ной странице замысел своего нового произведения, маловеро­ятно, что из этого романа получится что-нибудь стоящее. Нам говорят, что такой подход является типичным для подавляю­щего большинства литераторов, однако непонятно, почему этот подход еще не стал привычным для большинства бизнес­менов. Неудивительно, что какие-то важные положения могут легко затеряться, например, в стостраничном предложении об инвестициях. Логику в таком пространном документе бывает очень нелегко проследить. Почти наверняка можно сказать, что объем этого документа непомерно раздут — в нем много "воды" и мало ценных мыслей. Хуже того, последующее обсу­ждение этого предложения об инвестициях высшими руково­дителями компании почти наверняка будет носить столь же неконкретный и малопродуктивный характер.

Один из финансовых аналитиков сказал однажды о стиле работы, которого придерживается компания Procter & Gamble: "Они столь щепетильны, что иногда это просто раздражает" {31}. Другой добавил к этим словам: "Procter & Gamble — чрез­вычайно осмотрительная и придирчивая компания" {32}. Сто­ронние наблюдатели не перестают удивляться, как этой ком­пании удается быть столь щепетильной, осмотрительной и придирчивой, если ее отчеты умещаются лишь на одной странице. Ответ на этот вопрос частично заключается именно в стремлении сотрудников Procter & Gamble изложить суть дела на одной странице. Говорят, что для составления своего пер­вого документа, который бы удовлетворял требованиям ком­пании Procter & Gamble, заместителю бренд-менеджера или новому бренд-менеджеру приходится затрачивать по меньшей мере пятнадцать черновиков. Ответ на поставленный выше вопрос частично заключается и в том, что для составления одностраничной записки сотруднику приходится проводить зна­чительный объем предварительного анализа. Так поступает каждый сотрудник компании. Преимущество такого подхода заключается в том, что в результате они экономят немало вре­мени на ознакомлении с документами (также одностраничными) своих коллег. Еще одной привлекательной особенно­стью этого "культа одностраничности" является… экономия бумаги!

Эффективность одностраничного документа заключается в том, что ее влияние оказывается гораздо глубже, чем пере­численный выше — и далеко не полный — перечень преиму­ществ. Что же касается сдерживания бумаготворчества и пред­почтения конкретных действий, то Хорхе Диас Серрано, пред­седатель совета директоров Ретех, мексиканской нефтяной компании, говорит, что он уже давно отказался от практики выдачи письменных ответов на любые письменные материалы и начал использовать для этой цели телефон {33}. Тем самым он вознамерился утвердить в своей компании новую модель общения сотрудников. А Гарри Грей, председатель совета ди­ректоров United Technologies, говорит: "Меня знают как чело­века, который ненавидит бумаги. Когда я вступил в должность главного исполнительного директора компании, я собрал всех своих непосредственных подчиненных в одной комнате и со­общил им о своей неприязни к бумажным документам. У меня просто какая-то бумагофобия. Кроме того, я сказал им, что для ознакомления с самыми важными, по их мнению, доку­ментами мне потребуется не меньше года. Я предложил им умерить свои бумаготворческие порывы и не отправлять в мой адрес никаких документов, за исключением одностраничных памятных записок" {34}.

Чарльз Эймис, рассказывая об опыте своей работы в компа­нии Reliance Electric, говорит о любви некоторых руководителей к сложным системам, указывая, что за этой любовью нередко скрывается неспособность разобраться с основными, базовыми элементами: "Каких только систем планирования у нас не бы­ло — начиная с систем долгосрочного, стратегического плани­рования и заканчивая системами краткосрочного планирова­ния. Однако мы не могли предвидеть, что мы будем продавать уже в следующем месяце. Я решил отказаться от использования системы пятилетнего планирования и перейти к системе плани­рования на один год вперед, а затем и к системе поквартального планирования. В конце концов, мы остановились на системе тридцатидневного планирования, на основе которой работали в течение примерно одного года. Лишь после этого мы научи­лись правильно планировать свою деятельность. Со временем мы вернулись к системе долгосрочного планирования, которая, впрочем, не имела ничего общего с грандиозной системой, ис­пользовавшейся нами в самом начале".

В отличие

от первоначального опыта Чарльза Эймиса, Emerson Electric, Dana, Texas Instruments и другие компании добиваются оперативного реагирования, сосредоточиваясь на одном–двух четко отслеживаемых показателях. Например, в статье New York Times, посвященной деятельности Emerson Electric, гово­рится: "Каждый месяц деятельность руководителей подразде­лений и их непосредственных подчиненных изучается в штаб-квартире компании (вице-президентом соответствующей группы) чуть ли не под микроскопом. Главное внимание уде­ляется не столько будущему, сколько текущему положению. Рассматриваются три важнейших показателя деятельности ру­ководителей подразделений: состояние запасов, прибыль и объе­мы сбыта. Руководителям подразделений говорят, что их основ­ная задача — приносить своей компании прибыль каждый месяц, каждый квартал и в конечном счете — каждый год" {35}. Анало­гично, в статье Management Today, посвященной деятельности компании Dana, говорится: "Несмотря на то, что головной офис не предъявляет особых требований в отношении письменных от­четов, он все же требует предоставлять определенный минимум информации. При этом самым важным показателем является ве­личина прибыли. В прежние времена сопоставление фактических и бюджетных показателей (в табличном виде) необходимо было предоставлять к 20-му числу следующего месяца. В ныне дейст­вующей системе подразделения передают (по телефону или теле­ксу) в головной офис свои итоговые суммы по накладным и при­близительную величину полученной прибыли по состоянию на конец каждого рабочего дня" {36}.

Практически любую систему можно очистить от излишеств и упростить до такой степени, чтобы с ней было удобно рабо­тать. В компании Texas Instruments, например, используются следующие правила: "Наличие более чем двух целей означает отсутствие целей" и "Этап "набирания очков" мы прошли еще в начале семидесятых годов". Да, компанией Texas Instruments управляют системы. Бывший председатель совета директоров Texas Instruments Хаггерти потратил десять лет на то, чтобы при­вить своим подчиненным то, что он сам называет "языком сис­темы краткосрочных целей, стратегии и тактики". Однако сущность данной системы заключается в поощрении нефор­мальных коммуникаций и персональной ответственности — и ничто другое так хорошо не отражает особенность методов Texas Instruments, как столь простое, на первый взгляд, прави­ло о наличии более чем двух целей. Большинство встречав­шихся нам систем MBO включают до тридцати целей, рассчи­танных на один год и на одного руководителя. Очевидно, что каждые несколько месяцев человек не в состоянии выполнить много работ. Texas Instruments просто признает этот факт: "Мы уже прошли через это. У каждого руководителя, как правило, было несколько краткосрочных целей. Однако постепенно мы сокращали количество этих целей. В настоящее время перед каждым руководителем PCC (Product Customer Center — продуктово-клиентский центр — эквивалент подразделения в Texas Instruments) ставится лишь одна цель, которой он дол­жен достигнуть в течение одного квартала. Мы имеем полное право рассчитывать на то, что в течение определенного (и дос­таточно продолжительного) периода времени человек выпол­нит поставленную перед ним задачу — только одну и вполне конкретную".

Другие выдающиеся компании установили у себя анало­гичные правила. Вот что еще говорит по этому поводу предсе­датель совета директоров компании Monsanto Джон Хэнли (интересно отметить, что в свое время он прошел подготовку в Procter & Gamble): "Три–пять целей за год — максимум" {37}. Ему вторит Джон Янг из Hewlett-Packard: "Критическим мо­ментом в наших стратегических обзорах является наличие у генерального менеджера подразделения от трех до пяти це­лей на год. По сути, нам не нужны финансовые показатели. Единственной причиной, по которой я все же использую фи­нансовые показатели, является удовлетворение любопытства руководителей подразделений. Если перед руководителями подразделений правильно поставить цели, за финансовыми показателями дело не станет". Природа краткосрочных целей в Hewlett-Packard также важна с точки зрения выполнения не­обходимых действий — и опять-таки разительно отличается от природы краткосрочных целей в обычных компаниях. Крат­косрочные цели в Hewlett-Packard представляют собой дейст­вия, работы, а не абстрактные финансовые показатели, кото­рые не очень-то подвластны руководителям подразделений. Например: "К 15 марта вывести завод в Юджине, штат Орегон, на 75% проектной мощности" или "К 31 октября добиться, чтобы торговые представители компании в запад­ном регионе тратили 50% своего времени на коммерческие ви­зиты к клиентам типа X, а не к клиентам типа Y".

Несмотря на то, что одностраничные документы, объектив­ные показатели и правильно сформулированные краткосроч­ные цели являются системными характеристиками выдаю­щихся компаний, не менее важна и среда, в которой они про­являются. Проблема заключается в том, что этот контекст мо­жет рассматриваться лишь как суммарный результат действия характеристик, которые на первый взгляд кажутся совершенно обычными. Многие компании пытались внедрить у себя пере­численные выше характеристики и системы — лаконичные коммуникации, системы принятия решений на основе фак­тов, управление на основе краткосрочных целей и т. п. Они пытались, терпели поначалу неудачи и отказывались от даль­нейших попыток, считая бессмысленным тратить силы и вре­мя на столь сомнительные затеи. И лишь немногие упорно продолжали свои эксперименты, добиваясь требуемого балан­са между простотой и сложностью своих систем. Procter & Gamble "углубляет канавки" своей системы одностраничных документов вот уже сорок лет.