В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Если все эти 13000 карточек, которые Джо в течение года отправляет своим клиентам, рассматривать вне определенного контекста, тогда к ним можно было бы относиться как к оче­редному маркетинговому трюку. Однако подобно действиям большинства успешных компаний, эти действия Джо кажутся продиктованными вполне искренней заботой о клиентах. Джо продолжает: "Кухни самых известных ресторанов нашей стра­ны источают подлинную любовь и заботу о клиентах. … И ко­гда я продаю автомобиль, я хочу, чтобы клиент уходил от меня с таким же ощущением, с каким он мог бы выйти из такого ресторана". После продажи автомобиля забота Джо о благе своего клиента не заканчивается: "Когда клиент обращается ко мне по вопросу обслуживания, я буквально лезу из кожи вон, чтобы клиент был доволен. Более того, я кажусь себе врачом. Ведь если в автомобиле клиента случаются какие-то неполадки, которые я должен помочь ему устранить, для меня это означает почти то же самое, что вылечить больного". Более того, к каждому из клиентов у Джо индивидуальный подход. Он не мыслит статистическими категориями. Напротив, он подчеркивает,

что "продает конкретный автомобиль конкрет­ному человеку" и несет личную ответственность перед этим человеком. "Я вовсе не отношусь к своим клиентам, — гово­рит он, — как к надоедливым мухам или досадной помехе, от­влекающей меня от более важных дел. Они — мой хлеб (и мас­ло на этот хлеб)". Мы начали этот раздел с рассказа о Джо, по­скольку его действия полностью отвечают представлениям са­мих клиентов о том, как должен действовать идеальный продавец.

"Однажды я присутствовал на встрече менеджеров по про­дажам с г-ном Уотсоном-старшим, — говорит Гордон Смит, бывший сотрудник компании Memorex, недавно вышедший на пенсию. — Цель этого собрания заключалась в том, чтобы вы­яснить некоторые проблемы клиентов. На столе лежали во­семь или десять стопок бумаг, в которых указывалось на ис­точник проблем: производственные проблемы, технологиче­ские проблемы и т. п. Терпеливо выслушав выступавших, г-н Уотсон, человек довольно внушительной комплекции, по­дошел к столу и легким движением руки смахнул все бумаги на пол. Оглядев растерянные лица присутствующих, он сказал: "Не вижу здесь никаких проблем. Точнее говоря, есть только одна проблема: некоторые из нас не уделяют достаточного внимания клиентам". Уотсон решительно повернулся и вы­шел из комнаты, оставив присутствующих размышлять над тем, кто из них является первым кандидатом на увольнение".

В книге A Business and Its Beliefs Томас Дж. Уотсон обсужда­ет идеи, которые помогли создать его компанию. Он высказы­вает следующее убедительное соображение по поводу обслу­живания.

Своевременное, качественное обслуживание стало в IBM поч­ти рефлексом… Много лет тому назад одно из набранных жир­ным шрифтом рекламных объявлений IBM гласило: "IBM — это обслуживание". Мне неоднократно предоставлялась воз­можность убедиться в том, что это была наша лучшая реклама. В ней было предельно четко сформулировано кредо нашей компании. Мы хотим быть лучшей в мире компанией по качест­ву обслуживания, предоставляемого нашим клиентам… Кон­тракты IBM всегда предполагали не аренду, а обслуживание машин, т. е. речь в этих контрактах шла об оборудовании как таковом и постоянном оказании консультационных услуг пер­соналом IBM {4}.

Подобно Джо Жерару, отношение IBM к обслуживанию можно определить одним словом — фанатичное. В большин­стве компаний так называемые заместители или помощники занимаются в основном тем, что носят портфели своих на­чальников, разбирают бумаги и т. п., — другими словами, яв­ляются мальчиками на побегушках. В IBM все не так. Здесь некоторые из лучших продавцов становятся помощниками высших руководителей компании. Человек, который занимает эту должность (обычно этот три года), тратит все свое время лишь на одно: он отвечает на жалобы клиентов, причем для от­вета на каждую жалобу отводится не больше суток. (Надо ска­зать, что даже в компьютерной отрасли, где очень многие фирмы являются прямыми конкурентами IBM, стремление последней довести обслуживание своих клиентов до совер­шенства не остается незамеченным. Например, один из руко­водителей компании Lanier, являющейся конкурентом IBM в ряде областей, настоятельно рекомендует покупать мэйн­фреймы IBM: "Я вспоминаю последний случай, когда у нас возникла проблема с компьютером IBM. Буквально через пару часов нам на помощь сбежалась целая толпа народу. Они об­ратились за советом не менее чем к восьми экспертам, причем четверо из этих экспертов оказались в тот момент в Европе, один в Канаде и один в Латинской Америке. Таким образом, мы получали помощь из многих уголков земного шара!")

Непостижимая часть истории, касающейся постановки об­служивания в IBM, заключается в отсутствии каких-либо изъ­янов в этой системе обслуживания. Недавно в течение одной недели один из нас сидел в кресле самолета, летевшего из Нью-Йорка в Сан-Франциско, рядом с двадцатипятилетним торговым представителем IBM из Окленда; разговаривал с од­ним из старших руководителей АТ&Т, который ранее работал в IBM; разговаривал с одним из руководителей компании Memorex, который ранее работал в IBM руководителем произ­водства; обсуждал с администратором одной из больниц ре­шение, касающееся покупки оборудования IBM; разговаривал во время учебных занятий с одним молодым человеком, кото­рый ранее работал торговым представителем IBM. Все они выглядели по-разному — от привлекательной чернокожей де­вушки до седеющего пятидесятилетнего мужчины. Однако го­ворили они примерно одинаково. Все они были согласны с тем, что у IBM были определенные проблемы — иногда с программным обеспечением, иногда даже с качеством. Но все они были согласны и с тем (используя примерно одни и те же слова!), что обслуживание и надежность IBM по-прежнему находятся на недосягаемой для большинства компаний высо­те. Самое большое впечатление на собеседника производила глубина и непоколебимость их уверенности в том, что IBM действительно заботится об обслуживании своих клиентов.

Можно привести немало примеров, подтверждающих это наблюдение. Наш офис находится на сорок восьмом этаже Всемирной штаб-квартиры Bank of America, поэтому нам при­ходится постоянно контактировать со многими руководите­лями банка. Одному из них поручили руководить операциями подразделения World Banking Division. Он рассказал нам, что, когда он приступал к исполнению своих новых обязанностей (это произошло примерно за три месяца до нашего разговора), перед ним стояла лишь одна задача — избавить свой банк от тотальной зависимости IBM, "Мне посоветовали покупать кое-что, например, компании Amdahl". Он продолжал: "Я за­нимался этой проблемой примерно четыре недели. Однажды утром я нашел у себя на рабочем столе внушительное предло­жение, озаглавленное "Требования к системам в 1980-е годы". Данный материал поступил от сотрудника IBM, отвечавшего за обслуживание нашего банка. Меня не интересовало это предложение, поэтому я позвонил ему и спросил: "Зачем, черт побери, вы прислали мне эти материалы?" Его ответ был кратким и предельно искренним: "Именно таким способом мы контролируем наших клиентов!"

Если бы вы слышали речь вице-президента по корпоратив­ному маркетингу Бака Роджерса, у вас наверняка возникало бы ощущение дежавю и вы внезапно поняли, что слушаете речь Уотсона, убеждающего вас в разумности "золотого правила" (обслуживания). Бак Роджерс утверждает, что каждое предло­жение клиенту должно быть "чрезвычайно экономически эф­фективным с точки зрения клиента". (Один из бывших работ­ников IBM сокрушается: "Торговый представитель IBM всегда продает самый дешевый продукт из тех, которые в состоянии удовлетворить потребности конкретного клиента", — добавляя при этом, что хотел бы, чтобы так поступали и в компании, где он работает в настоящее время. "Невероятно, - говорит он об этой компании,— они пытаются продать своим клиентам Бруклинский мост. Они действуют так, словно завтра не насту­пит никогда".) Роджерс утверждает, что вся деятельность IBM "подчинена клиентам и рынку, а не технологии". Он говорит, что хотел бы, чтобы торговые представители компаний "действовали так, словно клиент является их работодателем и выплачивает их заработную плату". Он говорит также о пре­доставлении "всех ресурсов в распоряжение клиента". Наконец, он отмечает, что "получение заказа — самый легкий этап; самое главное — послепродажное обслуживание" {5}. Он добавляет, что IBM старается не раздувать штаты своих сбытовых филиалов (максимум 100 человек), объясняя это тем, что "IBM должна быть фирмой, с которой легко вести дела". В заключение он от­мечает, что "мы должны находиться в постоянном контакте с клиентом".

Чтобы обеспечить постоянство этого контакта, IBM пытается ежемесячно измерять степень удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. От результатов этих измерений в значи­тельной мере зависит уровень оплаты труда работников компании (особенно это касается старших руководителей). Каждые девяно­сто дней проводятся опросы сотрудников компании, в ходе кото­рых компания пытается выяснить мнение сотрудников о том, на­сколько хорошо обслуживаются клиенты IBM.

Руководители IBM регулярно контактируют с клиентами своей компании. Недавно один из нас встретился в Нью-Йорке с руководителем финансового отдела IBM, который регулярно контактирует с клиентами компании и настаивает, чтобы тем же самым занимались и его подчиненные: "Как вы можете разрабатывать финансовую политику компании, если не знаете ее клиентов?" Председатель совета директоров ком­пании Джон Опель подчеркивает: "Вы должны помнить, кто именно оплачивает счета компании. Неважно, в чем заключа­ются ваши основные профессиональные обязанности — фи­нансы, производство или что-либо другое, — вы должны понимать сущность продажи и принимать в ней посильное уча­стие. Ведь именно в процессе продажи компания получает средства к существованию и развитию" {6}.

IBM подкрепляет свой принцип "близости к клиенту" со­ответствующим интенсивным обучением. Базовый курс обу­чения продажам рассчитан на пятнадцать месяцев. 70% этого времени отводится обучению непосредственно в компании, а 30% — в учебных центрах университетского типа. Система повышения квалификации действует подобно хорошо отла­женному часовому механизму. Например, в течение года более 1000 сотрудников компании проходят так называемый "Курс президента", который проводят восемь профессоров Гарвард­ского университета и шесть профессоров IBM. Цель этого кур­са — "научить людей понимать образ мышления, характерный для президентов компаний, являющихся нашими клиентами". Примерно еще 1000 сотрудников компании проходят (также при поддержке Гарвардского университета) "Курс финансо­вого руководителя". Все это является частью программы, ко­торая служит дополнением к 15 дням, затрачиваемым на фор­мальное ежегодное обучение каждого сотрудника, независимо от положения, занимаемого им в компании.