В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Исполнительный вице-президент компании AT&T Арчи Макгилл в прошлом был одним из руководителей IBM. В сво­их выводах он идет еще дальше и проводит тонкое различие между стандартами обслуживания в широком смысле этого понятия и тем, что он называет "ориентацией на клиента" (истинная ориентация в обслуживании). Последнее, по его мнению, означает "признание того факта, что каждый человек понимает и воспринимает обслуживание по-своему". "Чрезмерное внимание, уделяемое проблеме измерения каче­ства обслуживания (например, подсчет баллов по тем или иным показателям), может лишь отвлекать компанию от ори­ентации на клиента", — добавляет он. Компания оказывается не в состоянии разглядеть отдельного клиента. Допустим, у вас есть какой-то 95%-ный стандарт. Арчи Макгилл спраши­вает: "А что же с оставшимися 5%? Несмотря на то, что 100%-ный показатель может быть теоретически недостижимым, компания должна действовать так, словно любой "прокол" для нее абсолютно недопустим".

Еще одним замечательным примером может служить ком­пания Boeing.

Конечно же, эта компания выпускает самолеты, но одной из лучших компаний мира она стала благодаря своей неизменной ориентации на обслуживание клиентов. Вот что говорит по этому поводу аналитик компании Boeing в журнале Wall Street Journal.

Практически каждая авиакомпания, в парке которой есть само­леты компании Boeing, может рассказать вам историю, характеризующую отношение этой компании к обслуживанию клиен­тов. Когда крошечной авиакомпании Alaska Airlines понадоби­лось оборудование, которое позволило бы приземляться самоле­там на грязную взлетно-посадочную полосу, Boeing оказалась тут как тут. Когда у авиакомпании Air Canada возникли проблемы с засорением некоторых воздушных клапанов льдом, Boeing отправила своих инженеров в Ванкувер, где они работали над ре­шением этой проблемы практически круглосуточно, стараясь в то же время как можно меньше нарушать график полетов авиакомпании Air Canada. Повышенное внимание Boeing к сво­им клиентам окупилось сторицей. В декабре 1978 года самолет DC9 авиакомпании Alitalia потерпел крушение над Средизем­ным морем. Этой крупнейшей итальянской авиакомпании срочно понадобился самолет на замену DC9. Умберто Нордио, президент Alitalia, позвонил председателю совета директором Boeing Т. А. Уилсону и спросил, не может ли его компания быст­ро продать Alitalia самолет типа Boeing-727? В то время авиаком­паниям, которые желали приобрести такой самолет, в среднем приходилось ждать два года, но Boeing внесла необходимые кор­рективы в график поставки новых самолетов и уже буквально через месяц Alitalia получила нужный ей самолет. Г-н Умберто Нордио вернул долг шестью месяцами позже, когда Alitalia от­менила запланированную ранее покупку нескольких самолетов DC10 компании McDonald Douglass и заказала у Boeing девять 747-х "Джамбо" стоимостью около 575 миллионов долларов {11}.

Высказывая соображения по поводу удивительного превра­щения Boeing из компании, работающей для военной промыш­ленности, в преимущественно коммерческую компанию, руко­водители Boeing говорят о своей компании в книге "Vision":

"Мы пытались сформировать команду специалистов, ориенти­рованную на клиентов. Мы пришли к пониманию того, что, ес­ли мы хотим добиться заметного успеха в коммерческом бизне­се, нам следует ориентироваться в первую очередь на наших клиентов. Мы не можем позволить, чтобы какая-либо авиаком­пания сказала (как нередко бывает), что "вы интересуетесь на­шими проблемами лишь тогда, когда пытаетесь продать нам но­вый самолет". Чтобы по-настоящему уяснить проблемы клиен­тов, нам понадобилось немало времени. Сейчас такой подход доминирует во всей нашей организации" {12}.

Наше обсуждение этой темы было бы неполным, если бы мы хотя бы кратко не упомянули об одной проблеме, которая для многих обозревателей имеет первостепенное значение: можно ли тратить на обслуживание слишком большие средст­ва? Разумеется, в абсолютном смысле затраты могут оказаться слишком большими. Однако если в абсолютном смысле мож­но в принципе говорить о чрезмерных затратах, то в относи­тельном смысле (т. е. в распределении затрат по отдельным на­правлениям) затраты все же не могут быть слишком больши­ми. Иными словами, в том смысле, в каком мы можем гово­рить о "слишком большом количестве" высококлассных специалистов в компании 3M или о "слишком большом коли­честве" подразделений в компаниях Hewlett-Packard или J&J, в таком же смысле, исходя из рационального анализа, можно говорить и о том, что практически каждая из наших сервис-ориентированных организаций тратит чрезмерные средства на обслуживание клиентов, обеспечение качества и надежности об­служивания. Однако, как напоминает нам Дэвид Огилви, "в успешных организациях принято выполнять обещания, ка­ких бы затрат это ни потребовало". Это касается и рекламы, и пишущих машинок, и компьютеров, и развлекательных ат­тракционов, и соленых сухариков.

Наконец, мы пришли к выводу, что ориентация на клиен­тов является очень мощным личным мотиватором. Недавно мы встретили бывшего сотрудника бухгалтерского отдела компании J&J, который в настоящее время занимает пост старшего вице-президента Chase Manhattan Bank. Он вспоми­нал: "За первые же пару недель я нанес коммерческие визиты ряду клиентов нашего банка. Ничего необычного в этом нет. В J&J говорят: если вы не понимаете своих клиентов, значит, вы не понимаете свой бизнес". Еще один приятель рассказал нам аналогичную историю.

Я работал в Пентагоне, в офисе главы операций военно-морских сил. В моем подчинении находились несколько гос­служащих категорий GS-11 и GS-12 (руководители среднего звена). Эти сотрудники были задействованы по некоторым статьям бюджета O&M (Operations & Maintenance — эксплуа­тация и техобслуживание). Меня всегда

поражало, насколько эти сотрудники не заинтересованы в исполнении своих пря­мых служебных обязанностей. В то же время это были доволь­но энергичные и предприимчивые люди. Многие из них в не­рабочее время занимались продажей недвижимости или ка­ким-либо другим мелким бизнесом на стороне. Однако у меня в подчинении был один эксперт, который действительно увле­кался своей работой. Со временем я понял, в чем дело. Учиты­вая его умение маневрировать ресурсами и изыскивать допол­нительные возможности в бюджете, я часто посылал его в двух- или трехдневные командировки в Норфолк, на базу ВМС США. Там он работал в тесном контакте с представите­лями ВМС, помогая им изыскивать способы получения до­полнительного топлива для нужд флота (сверх количества, предусмотренного бюджетом). Теперь-то мне понятно, что он оказался единственным из моих подчиненных, у кого был ре­альный контакт с клиентами. Он видел корабли и людей, управлявших этими кораблями. Числа в отчетах не были для него пустыми абстракциями. Результаты его действий были вполне материальными и поддавались измерению. Сейчас мне понятно, что тогда я мог бы сделать очень многое для того, что­бы подобный опыт стал достоянием всех моих подчиненных.

Судя по нашему опыту работы со многими успешными ком­паниями, можно сказать, что для сотрудников очень важно хо­рошо представлять себе бизнес клиентов, а еще лучше, если они смогут ознакомиться с этим бизнесом на практике. Caterpillar, например, посылает сотрудников своих предприятии к клиен­там, чтобы сотрудники увидели свои машины в действии, в мес­тах их реального использования. Citibank позволяет сотрудникам регулярно наносить визиты клиентам, решая текущие проблемы непосредственно на местах. 3M настаивает, чтобы ключевые со­трудники проектно-конструкторского отдела регулярно нано­сили визиты клиентам компании. Так же принято поступать и в компании HP. Именно таким образом сервисная ориента­ция приобретает вполне реальные, зримые очертания, а слова "компания — это все мы, это каждый из нас" обретают реаль­ный смысл.

Одержимость качеством

Мы уже упоминали, что многие из успешных компаний мира одержимы идеей обслуживания клиентов. Можно с полным ос­нованием утверждать, что не меньшее число этих компаний одержимо идеей качества и надежности. Замечательным приме­ром в этом отношении является компания Caterpillar Tractor. Caterpillar обеспечивает клиентам в любой стране мира гарантиро­ванную доставку запчастей в течение 48 часов, если же компания не может выполнить это обещание, клиент получает необходи­мые ему запчасти бесплатно {13}. Конечно, в первую очередь это свидетельствует о том, насколько Caterpillar уверена в надежности своих машин. Как и в случае обслуживания, подобная одержи­мость может показаться — в узко экономическом смысле — безу­мием. Правда, если посмотреть на финансовые результаты Caterpillar, то о безумии вряд ли приходится говорить.

Вот что сказано по этому поводу в статье в журнале Fortune: "Принципы работы этой компании могут показаться разновид­ностью закона бойскаутов. Основными принципами деятельно­сти Caterpillar являются превосходное качество продукции, на­дежность функционирования и лояльность в отношениях с ди­лерами. Caterpillar настойчиво стремится к своей цели - произво­дить лучший в мире трактор на гусеничном ходу" {14}. С авто­ром этой статьи соглашается аналитик журнала Business Week: "Качество продукции для сотрудников Caterpillar стало чем-то вроде катехизиса" {15}. Когда мы говорим что-то о Caterpillar в присутствии двух знакомых нам высокопоставленных руково­дителей сельскохозяйственных фирм, в их глазах появляется выражение благоговейного почтения. Этих людей нетрудно по­нять: у одного из них воспоминания о Caterpillar сохранились еще с тех далеких дней, когда ему приходилось заказывать строительное оборудование для нужд ВМС США во времена Вьетнамской войны. Тогда ему пришлось проявить чудеса изо­бретательности, чтобы, уложившись в весьма ограниченный бюджет, заказать дорогостоящее оборудование Caterpillar. Впро­чем, тогда у него не оставалось другого выбора: он знал, что ко­мандир буквально сотрет его в порошок, если он не изыщет способ приобрести оборудование именно этой компании. Все правильно: когда вам приходится перебрасывать бульдозеры по воздуху над неприятельской территорией для строительства ко­ротких взлетно-посадочных полос фактически в тылу врага, вы должны быть уверены в безупречной работе этих бульдозеров.

Быть ближе к клиенту в Caterpillar означает также быть бли­же к дилеру. Вот что говорит об этом бывший президент и председатель совета директоров Уильям Блейки: "Мы испы­тываем огромное уважение к нашим дилерам. Мы не стремимся обойти или подрезать их. Некоторые из наших конкурентов именно так и поступают со своими дилерами, а потому дилеры не стремятся поддерживать с ними долговременные отношения. Дилеры Caterpillar не хотят расставаться с этой компанией — напротив, они стремятся поддерживать долговременные отно­шения. Caterpillar относится к своим дилерам, как к членам се­мьи. Business Week пишет об этом следующее: "Компания даже ведет в Пеории специальные курсы, поощряя детей своих диле­ров к тому, чтобы они также занимались этим бизнесом {16}. Исполнительный вице-президент по маркетингу Е. К. Чэпмен вспоминает: "Сын одного из наших дилеров хотел стать свя­щенником и увлекался музыкой. Однако ко времени окончания курсов в Пеории он поменял свои жизненные планы и впослед­ствии стал одним из самых успешных наших дилеров".