В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Экономисты говорят о "барьерах для новичков", т. е. о цене, которую должна заплатить фирма, желающая начать бизнес на новом для себя рынке и реально рассчитывающая на успех. Обычно мы рисуем себе эти "барьеры для новичков" в виде не­ких сооружений из металла и бетона, иными словами — в виде затрат на создание дополнительных производственных мощно­стей. Однако авторы этой книги, основываясь на анализе ус­пешных компаний, пришли к выводу, что такой подход, как правило, является тупиковым. Подлинными "барьерами для но­вичков" являются 75-летние инвестиции в то, чтобы для сотен тысяч сотрудников компании обслуживание, качество и решение проблем клиентов стали делом их жизни (как это происходило в IBM), или 150-летние инвестиции в качество (как это происхо­дило в Procter & Gamble). Все это — действительно непреодоли­мые "барьеры для новичков", базирующиеся на человеческом капитале, заложенном в нерушимые традиции обслуживания, надежности и качества.

Поиск своей ниши

Ориентация на клиентов достигается путем определения оптимального способа встраивания — способа нахождения конкретной

ниши, в которой в том или ином отношении вы оказываетесь лучше, чем кто-либо другой. Большая часть изу­чавшихся нами компаний достигла значительных успехов в разделении своей клиентской базы на многочисленные сег­менты, каждому из которых компания предлагает продукты и услуги, представляющие интерес именно для данного сег­мента и удовлетворяющие желания и потребности представи­телей именно этого сегмента. Поступая так, они, конечно же, выводят свои продукты из категории ширпотреба и назначают за них более высокую цену. Возьмем, к примеру, компанию Bloomingdale's. Основой ее успеха является бутик, причем каж­дый бутик этой компании в состоянии оказать ту или иную уникальную услугу или удовлетворить желания и потребности относительно небольшого числа клиентов. Federated Stores, ма­теринская компания Bloomingdale's, придерживается такой же стратегии в отношении Bullock's, I. Magnin, Rich's и Filene's. "Каждый из магазинов представляет собой самостоятельный демонстрационный салон", — говорит один из руководителей компании {36}. Chesebrough-Pond's является отличным приме­ром достижения превосходного результата посредством при­способления желаниям и потребностям определенной группы клиентов. Недавно журнал Forbes выразил стратегию Ральфа Уорда следующими словами: "Несмотря на то, что он вполне мог бы вести игру на миллиарды долларов, он предпочитает тактику внезапного нападения на отдельных конкурентов (на небольших рынках)". Например, в 1978 году он запустил тор­говую марку Rave, ориентированную на рынок товаров, пред­назначенных для химической завивки волос в домашних усло­виях. Годовой оборот этого рынка, на котором в то время до­минировала торговая марка Toni (компания Gillette), составлял 40 миллионов долларов. Ральф Уорд говорит: "Многие годы эта категория продуктов пребывала в состоянии спячки. Мы выбросили на рынок продукт, не содержащий аммиака (и, следовательно, без запаха), и сейчас годовой оборот этого рынка составляет 100 миллионов долларов" {37}. Кроме того, Ральф Уорд считает, что подразделения компании, ориенти­рованные на выпуск определенных продуктов, должны быть независимыми друг от друга, что, по его мнению, должно ус­корить дальнейший поиск этими подразделениями дополни­тельных ниш для своих продуктов. Следует отметить, что по­добная стратегия не характерна для компаний, выпускающих потребительские товары.

Классическим типом участника этой игры является компа­ния 3M. Председатель совета директоров 3M Лью Лер говорит; "Наша организация не верит в то, что успех нам может принес­ти лишь несколько крупных ставок. Наши люди предпочитают делать сотни небольших ставок в виде новых продуктов, предна­значенных для специализированных рынков" {38}. Вот лишь один пример. Недавно у нас был разговор с директором типо­графии из Ричмонда, штат Виргиния, годовой оборот которой составляет примерно 50 миллионов долларов. Эта типография является лидером в высокой офсетной печати (ниша средних размеров, обслуживаемая рядом продуктов 3M). 3M решила ох­ватить своим бизнесом сегмент, принадлежащий этой типогра­фии, и атаковала его всей своей мощью. Торговые представите­ли совместно с инженерами и техническими специалистами 3M пытались выяснить проблемы, волнующие сотрудников этой типографии. Затем они пригласили директора типографии и некоторых его заместителей в штаб-квартиру 3M, где в несколь­ких подразделениях для них был организован показ услуг 3M, которые она могла бы оказать этой типографии. Особенно ин­тересными в этой ситуации нам показались не только напор и решительность, с которыми 3M взялась за решение постав­ленной задачи, но и гибкость, проявленная этой компанией. На представившуюся им возможность живо откликнулись группы специалистов 3M, представляющих разные продуктовые на­правления. Не наблюдалось никаких стычек, отражающих борьбу за групповые интересы. Не было никаких бюрократиче­ских проволочек. Несмотря на то, что широта мышления 3M значительно шире, в чем мы еще будем иметь возможность убе­диться, их готовность атаковать любую нишу, какой бы величи­ны она ни была, вызывает восхищение.

Подобные примеры вызывают естественный вопрос: не бывает ли так, что в своих попытках как можно точнее и тщательнее сегментировать рынок компания перегибает палку. Теоретически (как в случае с обслуживанием и качест­вом) такое, конечно же, вполне может произойти. Однако на практике такое случается крайне редко. Нам кажется, что 3M, Digital, Hewlett-Packard и многие другие успешные компании преднамеренно довели сегментацию своих рынков до уровня, превышающего разумный. С точки зрения обычных марке­тинговых стандартов они поделили этот "пирог" на слишком уж тонкие "ломтики". Тем не менее, даже на фоне других кор­поративных гигантов, результаты, полученные этими компа­ниями, производят впечатление. Поиск подходящей ниши не всегда приводит к идеальному результату. Однако такой по­иск надо вести в любом случае.

Мы пришли к выводу, что имеется пять фундаментальных характеристик

компаний, близость которых к клиентам явля­ется результатом использования ими тех или иных стратегий ниш: разумное использование тех или иных технологий и их сочетаний; умение выбирать оптимальную цену; высокое ис­кусство сегментирования; ориентация на решение проблем; готовность потратить определенные средства на дифферен­циацию.

Джеймс Аттербек из MIT, долгое время изучавший процесс диффузии технологий, совершенно уверен в том, что "новая технология входит через ту или иную специализированную ры­ночную нишу, то или иное высокопроизводительное использо­вание, где вы в состоянии вынести соответствующие высокие издержки" {39}. Именно так, по-видимому, смотрят на жизнь такие компании, как Digital и даже IBM. Помните пример поль­зователей-первопроходцев, подталкивающих Digital к новым технологиям? Куда Digital направляет своих лучших инженеров по сбыту? Она ориентирует их на научные организации и круп­ные государственные лаборатории. Разрабатывая решения для таких клиентов, Digital зачастую создает новое поколение про­дуктов для своего среднего пользователя. Специалисты, ориен­тирующиеся на определенные ниши, являются подлинными мастерами применения сложной технологии в своей нише и тестируют ее на пользователях "второй волны", выявляя и устраняя недоработки и передавая затем эту отшлифованную технологию всем остальным пользователям.

Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, устанавливают цену главным образом на основе ценности со­ответствующего продукта. Они вступают в действие на самых ранних этапах, заламывают высокую цену за предоставление "заказного" продукта достаточно узкому кругу пользователей, а когда (и если) подтягиваются другие конкуренты, они сходят со сцены. Вот что говорит по этому поводу один из руководи­телей компании 3M.

Нашей основной целью является обеспечение устойчивого и неуклонного потока новых продуктов. Если нам удается дос­тигнуть этой цели, мы ставим задачу добиться доминирования в соответствующей нише — иногда лишь на три–четыре года. На протяжении этого периода мы устанавливаем цену в соот­ветствии с полной ценностью продукта для данного клиента. Мы создаем новый инструмент, который так или иначе спо­собствует повышению производительности труда, и рассчиты­ваем, что рынок возместит нам стоимость этого повышения про­изводительности труда. По сути, мы создаем некий "зонтик". Но когда подтягиваются конкуренты со своими вариантами продук­та (возможно, более дешевыми), мы, вместо того чтобы сра­жаться с ними за свою долю рынка, обычно выходим из игры. Хотя бы потому, что к тому времени мы уже разрабатываем несколько очередных поколений продуктов для этого рынка, а также для других рынков.

Дэвид Паккард однажды напомнил своим менеджерам об источнике одного из крайне редких "проколов" Hewlett-Packard, связанных с маркетингом карманных калькуляторов: "Почему-то мы тогда решили, что нашей целью является за­воевание определенной доли рынка, — сказал он. — Я наде­юсь, такое больше не повторится. Любая компания может за­воевать нужную ей долю рынка: для этого нужно лишь установить достаточно низкую цену. Таким путем при желании мож­но завоевать весь рынок. Но я уверен, компания не может и не должна ставить перед собой такую цель".

Большинство банков пришли к выводу, что состоятельные клиенты являются для них чрезвычайно желательным сегментом. Однако большинству банков по-прежнему непонятно, каким об­разом следует реализовать программы привлечения этих клиен­тов, поскольку успешное выполнение таких программ, вообще говоря, сдерживается тем, что банки не понимают потребностей этих сегментов. Приятным исключением из этого правила явля­ется приведенный ниже отчет руководителя одного из банков.

Мы решили во что бы то ни стало привлечь в наш банк состоя­тельных клиентов. Одной из удачных контактных точек, по наше­му мнению, могли бы быть их бухгалтера. Поэтому мы решили провести презентацию для партнеров в каждой из фирм "Большой восьмерки" (Сейчас "Большая четверка "аудиторских фирм: PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst&Young, KPMG — Примеч. ред.) в одном крупном городе. В семи из вось­ми фирм мы оказались первым (!) банком, который решил про­вести презентацию в их офисе. Во всех восьми фирмах мы оказа­лись первым банком, который привлек к участию в презентации высших руководителей фирмы. Наша инициатива обеспечила немедленную отдачу. Проведенные нами презентации привели к тому, что все восемь фирм стали нашими клиентами.

Поиск подходящих ниш нередко способствует выработке менталитета, направленного на решение проблем. IBM учит своих торговых представителей быть не просто торговыми представителями своей фирмы, а специалистами по решению проблем своих клиентов. Точно так же всегда поступала и ком­пания 3M. Руководитель отдела сбыта компании General Instruments делится опытом получения информации о клиенте, достаточной для того, чтобы компания могла успешно решать проблемы этого клиента.

Я вспоминаю свою первую работу. Я потратил уйму времени на то, чтобы получить максимум информации о нескольких клиен­тах нашей компании. Мои усилия не пропали даром. Я выполнил свою квоту продаж на 195% — больше, чем любой другой сотрудник нашего подразделения. Один из коллег подо­звал меня и сказал: "Ты, конечно, молодец, но твой средний по­казатель составляет 1,2 коммерческих визита за день, а средний показатель по компании составляет 4,6 коммерческих визита за день. Представляю, каких успехов ты добился бы, если бы у тебя был такой же показатель, как в среднем по компании'" Возмож­но, вы уже догадались, каким был мой ответ: "Представляю, что продали бы остальные наши сотрудники, если бы их средний показатель составил 1,2 визита за день!"