В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Дина Немерофф выявила в ориентации на эффективное об­служивание три важных аспекта: искренняя заинтересованность и активное участие высшего руководства компании; ярко выра­женная ориентация сотрудников компании и высокая интен­сивность измерений и обратной связи. Как показывает наш собственный опыт, все начинается с высшего руководства ком­пании. На наш взгляд, Дина Немерофф подобрала для этого очень точное название: искусство управлять обслуживанием. Высшие руководители компании демонстрируют искусство управлять обслуживанием на личном примере. Их привержен­ность идее обслуживания закладывается в самой философии компании. По сути, тема обслуживания клиентов затронута уже в формулировке миссии многих из компаний, охваченных ис­следованием Дины Немерофф. Во многих из этих компаний достижение совершенства в обслуживании клиентов рассматри­вается как основная задача. Поставив совершенствование об­служивания клиентов в качестве своей первоочередной цели, руководители этих компаний утверждают, что на втором месте, естественно,

оказывается рентабельность компании. Это лиш­ний раз подтверждает правильность нашей мысли о получении прибыли, высказанной в начале этой главы.

Дина Немерофф приводит многочисленные примеры осо­бенностей стиля руководства, которые подчеркивают филосо­фию обслуживания. Она пришла к выводу, что высшие руко­водители компаний рассматривают проблемы обслуживания как проблемы в реальном времени, т. е. проблемы, которые необходимо решать немедленно. Она также пришла к выводу, что высшие руководители компаний непосредственно вмеши­ваются в решение вопросов, касающихся обслуживания кли­ентов, минуя цепочку подчиненности. Эти руководители регу­лярно — и достаточно часто — встречаются с младшими спе­циалистами, отвечающими на почту, которая поступает от клиентов. Эти руководители делают собственные пометки на полях почты, поступающей от клиентов, и лично участвуют в разработке и проведении крупных мероприятий, связанных с обслуживанием клиентов и призванных привлечь внимание клиентов. (И, добавим со своей стороны, таким образом под­черкивают значимость этого "сервисного послания" для своей собственной организации.)

Относительно еще одного аспекта стиля высших руководите­лей компании Дина Немерофф высказывает важное и на удивле­ние тонкое соображение: "Проинтервьюированные руководители полагают, что они должны формировать и поддерживать у своих подчиненных устойчивый, рассчитанный на длительную пер­спективу взгляд на обслуживание, как на источник доходов ком­пании". Именно такой подход очень часто упускается из виду во многих крупных американских корпорациях. Краткосрочные це­ли компании, связанные с получением прибыли, несмотря на их очевидную важность, ориентированы "вовнутрь компании" и не очень-то вдохновляют рядовых сотрудников. С другой стороны, краткосрочные цели компании, связанные с обслуживанием кли­ентов, безусловно, важны для рядовых сотрудников компании. Очень важно, чтобы именно рядовые работники обладали обост­ренным чувством личной ответственности. А это возможно лишь в случае, когда каждый из рядовых сотрудников компании может повторить слова, которые сказал один из респондентов Дины Не­мерофф: "Компания — это все мы, это каждый из нас".

Дина Немерофф приходит к важному выводу, что "отноше­ния между компанией и клиентами являются лишь отражени­ем отношений между сотрудниками компании". Интенсив­ность проведения измерений, а также системы, обеспечиваю­щие обратную связь с клиентами, неотделимы от способа, по­средством которого эти сервис-ориентированные компании управляют своими сотрудниками. Возможно, самым важным в этом отношении результатом исследования, выполненного Диной Немерофф, является то, что компании постоянно раз­рабатывают новые и более совершенные программы поощре­ния и стимулирования своих работников. Например, один из респондентов, участвовавших в ее опросе, сказал, что "сервис-ориентированные программы поощрения и стимулирования работников обновляются по меньшей мере раз в году, причем большинство этих программ разрабатывается силами самой компании". Этот аспект работы лучших компаний мира явил­ся подлинным откровением и для нас самих. Программы для людей — программы поощрения и стимулирования, програм­мы обучения или обыкновенные приемы и методы "подогрева энтузиазма" — постоянно совершенствуются (примерно так же, как это бывает при разработке продуктов). Никто не наде­ется на то, что те или иные методы смогут работать вечно, и у каждой из программ для людей есть такой же "срок службы", как и у обычных продуктов, — только, может быть, еще более короткий.

Одним из самых удачных, на наш взгляд, примеров обслу­живания посредством людей является пример компании Walt Disney Productions {9}. Многие считают компании Walt Disney и McDonald's двумя лучшими массовыми провайдерами услуг в Америке и даже в мире. Ред Поуп, давний обозреватель и ос­нователь компании Walt Disney, говорит по этому поводу: "Как Walt Disney воспринимает людей (как внутри компании, так и за ее пределами), как она относится к ним, общается с ними, поощряет их — все это, на мой взгляд, составляет фундамент, на котором стоит ее пятидесятилетий успех… Я имел удоволь­ствие непосредственно и практически ежедневно наблюдать теорию и практику успешной "продажи удовлетворенности" и обслуживания миллионов людей. Именно это удается Walt Disney лучше, чем какой-либо иной компании".

Соображения Реда Поупа относительно Wait Disney, несо­мненно, подтверждают выводы исследования, проведенного Диной Немерофф. Например, ярким свидетельством актив­ного участия руководства Walt Disney в решении проблем об­служивания клиентов является ежегодно

проводимая недель­ная программа под названием "перекрестное использование". Согласно Поупу, эта программа предполагает, что руководи­тели Walt Disney должны на неделю покинуть свои привычные рабочие места и снять свои строгие деловые костюмы. Вместо этих костюмов они должны облачиться в так называемые "тематические костюмы" и отправиться "на дело". "На протяжении целой недели начальник продает билеты или поп­корн, подает мороженое или хот-доги, управляет аттракциона­ми (например, каруселью), обслуживает площадки для парков­ки автомобилей, водит поезда монорельсовой дороги или про­гулочные вагончики с пассажирами — короче говоря, выполня­ет любую из работ, связанных с поддержанием нормального функционирования развлекательных парков Walt Disney".

Тема "обслуживание посредством людей" начинается в Wall Disney, как и во многих других успешных компаниях мира, с ос­воения особого языка. В компании Walt Disney нет такого поня­тия, как "работник". Сотрудники этой компании являются "членами коллектива исполнителей" (как в кинофильме или те­атральном спектакле), а отдел кадров Walt Disney занимается подбором конкретных исполнителей, или кастингом. Когда вам приходится работать с публикой, вы являетесь чем-то вроде ак­тера на сцене. Например, двое детей Реда Поупа, в возрасте ше­стнадцати и восемнадцати лет, были приняты в Walt Disney, Ор­ландо, для работы контролерами (проверка билетов у посетите­лей парка). Для выполнения этой работы, на первый взгляд до­вольно простой и рутинной, им понадобилось пройти четырехдневный (по восемь часов в день) инструктаж. Лишь по­сле этого им было позволено выйти "на сцену". Например, они узнали, что посетители парка Wait Disney являются Гостями — не клиентами (с маленькой буквы), а именно Гостями (с боль­шой буквы). Поуп спросил у своих детей, почему им потребова­лось целых четыре дня, чтобы освоить профессию контролера, и получил такой ответ: "А что, если кому-то из посетителей захо­чется узнать, где находятся комнаты отдыха, когда начинается работа того или иного аттракциона, каким автобусом можно воспользоваться, чтобы добраться к входу в парк, и т. п.? Мы должны уметь ответить на любой из этих вопросов или хотя бы подсказать, к кому можно обратиться, чтобы получить точный ответ. В конце концов, папа, мы работаем "на сцене" и помога­ем организовывать представление для наших Гостей. Наша за­дача — быть готовыми в любую минуту прийти на помощь на­шим Гостям и сделать все, чтобы они получили истинное удо­вольствие от представления".

Сотрудники компании погружаются в эту атмосферу с самого начала своей работы в Walt Disney. Прежде чем приступить к спе­циализированной программе обучения, каждый из них обязан в течение определенного времени посещать так называемый "Диснеевский университет" и пройти курс Traditions I {10}. Вот что говорит по этому поводу Поуп.

Traditions I — это однодневная практика, во время которой новый сотрудник компании получает общее представление о философии и методологии работы Walt Disney. Этот курс обязан пройти каждый новый сотрудник компании, независи­мо от его будущей должности, — начиная с вице-президента и кончая рядовыми сотрудниками, которые принимаются на полставки Walt Disney считает, что, прежде чем приступать к исполнению своих служебных обязанностей, каждый новый ЧКИ (член коллектива исполнителей) должен располагать оп­ределенными знаниями о компании, в которой ему предстоит работать, знать ее историю, о достигнутых ею успехах и приня­том в ней стиле управления. Каждый новый ЧКИ должен по­нять, каким образом каждое из подразделений компании свя­зано с другими подразделениями — "Операции", "Курорты", "Питание и напитки", "Маркетинг", "Финансы", "Торговля", "Развлечения" и т. д. — и каким образом каждое из этих под­разделений связано с "представлением" в целом. Иными сло­вами: "Вот как мы все работаем, обеспечивая бесперебойную демонстрацию нашего представления. А вот какую роль в нем играете вы".

Системная поддержка людей, действующих "на сцене", также производит впечатление. Например, в кустах парка уп­рятаны сотни телефонов, связанных горячими линиями с цен­тральной службой вопросов и ответов, а объем работ по уборке и очистке территории, аттракционов и помещений парка при­водит в восхищение даже видавших виды наблюдателей. В этом, а также во многих других отношениях стремление к совершенству является отличительной чертой практически каждого аспекта подхода Walt Disney к своим клиентам.

Успешные компании мира, даже если они и не проявляют такого фанатизма в деле обслуживания клиентов, как Frito-Lay, IBM и Walt Disney, выделяются своим стремлением поста­вить обслуживание клиентов на одно из первых мест в своей деятельности. По сути, один из наших важнейших выводов относительно успешных компаний заключается в том, что, чем бы эти компании ни занимались — прокатом металлов, высоки­ми технологиями или выпечкой гамбургеров, — все они определя­ют себя как сервисные компании.