В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Приведенное выше описание методов Сэма Нимэна — это не просто история экспериментирования, в котором бы­ло задействовано множество людей. Это также история лю­дей, которые получили возможность несколько выделиться на фоне других, — людей, которые почувствовали себя побе­дителями. Самое важное в этой истории то, что это история контекста, который позволяет людям — а по сути, побуждает их — пробовать, совершать попытки, экспериментировать. Помимо того, о чем мы уже говорили, у процесса экспери­ментирования в компаниях, по-видимому, есть два важных контекстных аспекта.

Первым аспектом является в какой-то степени принуди­тельная, но все же естественная диффузия, которая сама для себя создает основу. Процесс диффузии зависит от того, как человек приступает к решению стоящей перед ним проблемы. "Начальный период работы — такое непростое время!" — вос­кликнул один мудрый человек. Он, разумеется, прав. Вы на­чинаете с довольно легкого

материала, с того, что еще так лег­ко изменить, и с мест, где ваша опорная база в компании дос­таточно очевидна. Об этом наглядно свидетельствует пример Сэма Нимэна. Магазин в Индианаполисе не был ни самым крупным, ни самым заметным магазином этой компании. Но, оказавшись под попечительством Сэма Нимэна, стал очень удобным испытательным полигоном. Одному из наших при­ятелей, Джулиану Фейрфилду, в самом начале карьеры руководителя пришлось решать проблему вывода из кризиса завода кабельно-проводниковой продукции. "Все на этом заводе бук­вально разваливалось, — говорит он. — Я не знал, с чего на­чать. Затем я принял решение начать с восстановления адми­нистративно-хозяйственной работы, т. е. работы, необходи­мость скорейшего восстановления которой ни у кого не вызы­вала сомнения и которую было относительно легко наладить. Я посчитал, что если я добьюсь быстрых успехов в налажива­нии административно-хозяйственной работы (а мне казалось, что сделать это будет не так уж сложно), люди поверят мне и мне будет легче убедить их в необходимости других измене­ний". Именно так и случилось.

Chase Manhattan Bank недавно успешно завершил крупную кампанию по усовершенствованию своих розничных (потребительских) операций. Эта история очень напоминала то, о чем мы рассказывали выше. Руководство банка прежде всего обратило внимание на одного из региональных менед­жеров, у которого буквально чесались руки сделать что-то су­щественное для усовершенствования работы банка. Этот ре­гион был далеко не самым крупным, не самым плохим, но и не самым хорошим. Просто этот регион был готов к соответ­ствующим переменам. Региональный менеджер охотно экспе­риментировал, проверял разные подходы и методы, добивался определенных успехов. Подробности его деятельности, "диф­фундируя", становились достоянием все большего числа энту­зиастов. Лишь в конце этой идеей прониклись самые "непод­дающиеся", самые стойкие противники перемен. Примерно с таким же скрипом пробивала себе дорогу идея "меню завтра­ков" в McDonald's. Поначалу эта идея была опробована где-то на задворках империи McDonald's: ею решили воспользо­ваться несколько франчайзи McDonald's, а уже через два года идея "меню завтраков" стала распространяться со скоростью лесного пожара во время засухи. Сейчас на долю "меню зав­ траков" приходятся от 35 до 40% доходов McDonald's. В Bloomingdale's экспериментальный процесс начинался при­мерно так же: вначале выбор пал на то, что казалось самым легким. В данном случае этим "самым легким" был любимый отдел председателя совета директоров компании — отдел им­портных продуктов питания. С этого отдела все и началось. Затем настала очередь мебели. Последней настала очередь от­дела модельной одежды, которому впоследствии уделялось са­мое большое внимание, но который казался наименее подат­ливым к переменам.

Процесс формирования первоначального импульса путем аккумулирования небольших успехов прекрасно описан кон­сультантом Робертом Шаффером.

Основная идея заключается в том, чтобы в качестве первого шага при продвижении инициатив, направленных на усовер­шенствование функционирования компании, сразу же сосре­доточиться на получении реальных, ощутимых результатов (а не на составлении программ, подготовке, решении проблем и т. п.). Почти всегда можно найти одну–две краткосрочные и реально достижимые цели, которые предполагают получение вполне конкретных, весомых результатов. Подход, который можно обозначить словами "результат прежде всего", меняет всю психологию совершенствования функционирования. Лю­ди должны задавать разные вопросы, но важно, чтобы эти во­просы не формулировались, например, так: "Что нам меша­ет?" Нужно, чтобы эти вопросы формулировались примерно следующим образом: "Каких реальных и конкретных резуль­татов мы можем добиться уже в самом близком будущем?" Вместо того чтобы пытаться преодолеть нежелание людей де­лать то, к чему они не готовы, нужно попытаться найти то, что они готовы сделать. Почти всегда, когда руководители успеш­но завершают какой-либо проект, у них появляется множество идей относительно того, как можно организовать выполнение последующих этапов {27}.

Шаффер описывает, подобно примеру Сэма Нимэна с ма­газином в Индианалолисе,

как найти реально выполнимую задачу. Шаффер советует вести настойчивый и целеустрем­ленный поиск до тех пор, пока не будет сформулирована ре­ально выполнимая задача. "Выберите какое-то одно направле­ние, которое, по мнению руководства, настоятельно требует инноваций и прогресса. Поработайте с группой торговых представителей компании над увеличением продаж нескольких выбранных продуктовых линеек (возможно, лишь в некоторых избранных секторах рынка) на определенный процент, причем желательно, чтобы этот результат был достигнут в течение ме­сяца, максимум — шести недель. Когда руководство увидит ощутимые результаты, оно может порекомендовать, как рас­ширить рамки эксперимента" {28} (курсив — наш).

Шаффер, как и Сэм Нимэн, Фейрфилд, Chase Manhattan Bank и Bloomingdale's, извлекает на свет Божий целую кучу переменных. Процесс экспериментирования носит почти революционный характер. Он предпочитает действие плани­рованию, выполнение конкретной работы — мышлению, конкретное — абстрактному. Он предпочитает, подобно то­му, о чем говорится в книге Роберта Пирсинга Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, "отдаться потоку": браться за ре­ально выполнимые задачи, начинать с достижения самых легких и близких целей, подыскивать уступчивых чемпио­нов, предпочитая их непослушным упрямцам. На память сразу же приходит образ тех, кто предпочитает не слишком рисковать: Bloomingdale's, 3M, Texas Instruments, Dana, McDonald's, General Electric, Hewlett-Packard, IBM. Впрочем, что значит "рисковать", каждый понимает по-своему. Для выдающихся компаний, например, слишком рискованной становится ситуация, когда они вообще не желают риско­вать, не желают "палец о палец ударить". Именно поэтому одна из задач руководства заключается в том, чтобы воспи­тывать в своих подчиненных готовность пробовать, прояв­лять терпимость к ошибкам (если, конечно, эти ошибки не имеют для компании роковых последствий), поощрять в людях стремление к экспериментированию и незаметно управлять процессом диффузии. Эксперимент является цен­тральным пунктом нового подхода к управлению.

Упрощение схем

Интересно наблюдать, как подвижность, дробление и экс­периментирование стимулируются характером формальных систем выдающихся компаний. Например, один из наших младших коллег дал нам на ознакомление подготовительные материалы к интервью с одним из клиентов. Эти материалы состояли из нескольких документов, объем самого короткого из которых составлял 57 страниц. Подобный стиль работы яв­но не соответствует тому, который принят в Procter & Gamble.

Системы Procter & Gamble немногочисленны и просты по своей структуре. Они полностью соответствуют подходу Procter & Gamble к работе, который не терпит никакого суесловия. Ру­ководители говорят о "глубоких и четко прочерченных канав­ках". Их системы хорошо "смазаны" и предельно понятны. В Procter & Gamble языком действия — языком систем — явля­ется ставшей знаменитым одностраничный документ.

Недавно мы завтракали в компании с бренд-менеджером Procter & Gamble. Мы спросили у него, правда ли, что расска­зывают об одностраничной памятной записке. "Все это, ко­нечно, некоторое преувеличение, ^{9} — ответил он, — но вот не­давно я представил ряд рекомендаций, касающихся внесения некоторых изменений в стратегию моего бренда. Эти рекомендации уместились на странице с четвертью, однако их "завернули", как было сказано, из-за слишком большого объ­ема документа". Эта традиция восходит к бывшему президенту Procter & Gamble Ричарду Дюпре.

Дюпре терпеть не мог, когда длина памятной записки превы­шала одну печатную страницу. Он нередко возвращал чересчур длинные документы с пометкой: "Сократить до посильного для меня объема". Если документ касался какого-либо слож­ного вопроса, он иногда мог добавить: "Я не понимаю слиш­ком сложных проблем. Я понимаю только простые пробле­мы". Когда один из интервьюеров спросил у него однажды, с чем связана столь большая его неприязнь к пространным до­кументам, Дюпре объяснил: "Одна из моих задач, как руководи­теля, заключается в том, чтобы научить подчиненных расчле­нять любую сложную проблему на ряд более простых, обозри­мых проблем. Это позволяет нам действовать разумно" {29}.