В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Дешевое обучение: незаметность и системы с утечками

Для большинства выдающихся компаний экспериментиро­вание представляет собой одну из форм дешевого обучения. Обычно этот процесс бывает менее затратным и более полез­ным, чем сложные исследования рынка или скрупулезное планирование работы персонала. Вспоминая в очередной раз о своей работе в компании Bell & Howell, Питер Питерсон вы­сказывается по этому поводу совершенно недвусмысленно.

Прежде чем какая-либо идея окончательно обнаружит свою нежизнеспособность и прежде чем мы допустим, чтобы какая-либо всесторонне аргументированная оценка этой идеи убеди­ла нас в ее нежизнеспособности, мы должны задать себе еще один вопрос. Имеется ли какой-либо сравнительно дешевый способ, посредством которого мы могли бы поэксперименти­ровать с этой идеей? Эксперимент является самым мощным инструментом превращения инновации в действие. В амери­канской промышленности эксперимент используется, по-видимому, еще недостаточно широко… Положение, которое я пытаюсь доказать, заключается в следующем: если концеп­цию эксперимента нам удастся "встроить" в наше мышление и, следовательно, получить практическое подтверждение или

опровержение огромного множества всех этих "невозможно", "не получится", "не следует" и т. п., многие хорошие идеи бу­дут воплощены в жизнь… Приведу пример. Поскольку наша компания сравнительно невелика, мы не можем позволить се­бе рисковать миллионами долларов, расходуя их на продвиже­ние продуктов, в эффективности которых мы не уверены. Од­нажды нам предложили идею, которая на первый взгляд каза­лась совершенно абсурдной. Те, кто читал учебники по марке­тингу, изданные в Гарвардском университете, могут указать тысячу причин, в силу которых предложение "продавать ки­нокамеру стоимостью 150 долларов путем прямого обращение по почте" (это было в 1956 году) является бредовым. Однако, вместо того чтобы ответить: "Господа, ваше предложение аб­сурдно", мы попытались направить свою мысль по иному рус­лу: "Давайте-ка проанализируем причины, в силу которых эта идея могла бы оказаться жизнеспособной". Затем мы задали себе ключевой вопрос: "Во что обойдется нам проверка жиз­неспособности этой идеи?" Мы пришли к выводу, что это обойдется нам не более чем в 10 тысяч долларов. Правда, мы могли бы потратить время, эквивалентное почти 100 тысячам, если бы чересчур "интеллектуализировали" эту проблему… Девять из десяти экспертов наверняка скажут вам, что подоб­ная идея не принесет желаемого результата. Тем не менее, мы взялись за ее реализацию. В настоящее время эта идея являет­ся основой важного и прибыльного бизнеса нашей компании. Наверное, все мы сбиваемся на несколько высокопарный тон, когда начинаем рассуждать об огромных потенциальных воз­можностях интеллектуального, рационального подхода к идее, которая для такого подхода оказывается чересчур сложной.

Еще одним важным свойством эксперимента является его относительная "незаметность". В General Electric эксперимен­тирование иногда называют "бутлегерством". (В 3M синони­мом экспериментирования является "приворовывание".) Существует традиция откладывать про запас немного денег, не­много рабочего времени, а работа в стороне от магистрального направления организации, можно сказать, освящена време­нем. Колоссальные успехи General Electric (например, упоми­навшиеся выше успехи в создании конструкционных пласт­масс и авиационных двигателей) являются непосредственным результатом "бутлегерства". Этот процесс всегда был очень важен для General Electric. По сути, результаты недавно прове­денного анализа показали, что практически каждый крупный прорыв, совершенный General Electric за последние два десяти­летия, уходит своими корнями в "бутлегерство". Некоторые наблюдатели отмечают ту же особенность и у IBM. Один быв­ший коллега г-на Уотсона заходит в своих предположениях так далеко, что считает, будто "инновационное здоровье" лю­бой компании можно измерить текущим объемом тайного "бутлегерства". Тейт Элдер, который возглавлял в компании 3M подразделение "Новые экономические начинания", уве­рен, что планирование, формирование бюджета и даже систе­мы управления и контроля необходимо разрабатывать таким образом, чтобы в них были "незначительные утечки". Многим людям требуется тот или иной способ добывания денег и мани­пулирования бюджетами для выполнения "левых" программ.

Наконец, и это самое главное, — связь с пользователями. Клиент, особенно квалифицированный, является важным уча­стником самых успешных процессов экспериментирования. Мы еще поговорим об этом достаточно подробно в следующей главе, но сейчас мы хотели бы просто сказать, что большая часть экспериментирования, выполняемого выдающимися компа­ниями, осуществляется в тесном контакте с ведущим пользователем. Компания Digital проводит более дешевые эксперимен­ты, чем любой из ее конкурентов. (Лишь ненамного отстают от Digital в этом смысле компании Hewlett-Packard и Wang.) При этом каждый из экспериментов проводится в сотрудничестве с пользователями, на объектах пользователей.

Эксперименты, проводимые компанией McDonald's, очевид­но, также проводятся в сотрудничестве с пользователями — клиентами. В то же время многие компании стремятся довести свой продукт до совершенства и только после этого — в самом конце "игры", затратив, как это нередко случается, миллионы долларов, — выносят его на суд клиентов. Секрет Digital, McDonald's, Hewlett-Packard, 3M и некоторых других выдающих­ся компаний заключается в том, что уже на ранних стадиях раз­работки нового продукта они предоставляют возможность поль­зователю увидеть этот новый продукт, испытать его и, если по­требуется, внести свои предложения по ею изменению.

Контекст экспериментирования

Мы уже говорили, что ад хок– механизмы, такие как целевые команды, оказываются неработоспособными, если среда, в ко­торой приходится действовать этим механизмам, не обладает свойствами текучести и неформальности. Точно так же и экспе­риментирование не приносит желаемых результатов, если оно проводится в неподходящей среде. Руководство компании должно проявлять терпимость к системам с "утечками": оно должно быть достаточно терпимым к ошибкам, поддерживать "бутлегерство", быть готовым к неожиданным переменам и по­ощрять чемпионов. Айседор Бармаш в своей книге For the Good of the Company ("Во благо компании") рассказывает о замеча­тельной цепной реакции, когда лишь один человек, Сэм Нимэн, стал инициатором чрезвычайно успешного процесса экс­периментирования, который в шестидесятые годы принес сети магазинов McCrory многие миллионы долларов. В книге Бармаша подробно рассказывается история Сэма Нимэна (тогда ру­ководителя без портфеля, а впоследствии главного исполни­тельного директора компании) и приводится столь интересное описание того, как проходил этот успешный процесс экспери­ментирования, что мы не можем удержаться от того, чтобы не воспроизвести здесь развернутую выдержку из этой книги.

В то время у меня не было никаких властных полномочий, …но зато появилась блестящая возможность. У нас в компа­нии был магазин, понесший огромные убытки. Мне хотелось понять, каким образом этот плохой магазин можно было бы превратить в хороший. Поэтому я сказал Джону (директору магазина): "Послушай, мы хотим привести в твой магазин группу людей — команду. Ты будешь помогать им. Вы вместе отправитесь в поход по магазинам конкурентов, а затем соста­вите отчет о том, что увидите там. Ты проведешь полную ин­вентаризацию товаров в своем магазине. Каждый вечер ты бу­дешь проводить занятия; в комнате для занятий у вас будет классная доска, и ты будешь давать консультации каждому же­лающему. Кроме того, я собираюсь подключить к этому про­цессу регионального менеджера, специалистов по стимулиро­ванию сферы торговли, закупщиков и директоров других мага­зинов. Я хочу узнать наше суммарное ноу-хау, сформировав группу специалистов, которые совместными усилиями попы­таются выработать приемлемое решение нашей проблемы". На протяжении нескольких недель они изучали ситуацию, сложившуюся в магазине. Им было очень нелегко приходить к единому мнению, но в конце концов им это удалось. Члены этой группы испытывали необычайный душевный подъем, а напряжение их интеллектуальных усилий не поддается опи­санию. Чем это объясняется? Впервые в жизни многим из них предоставили возможность самовыразиться как отдельным личностям и как группе в целом. Участники группы демонст­рировали полную самоотдачу во имя решения поставленной задачи… Для этого нам не пришлось затратить ни цента. Все необходимые изменения были проведены средствами самого магазина. Отделы магазина были полностью переоборудова­ны, проходы между торговыми рядами расширены, стены бы­ли перекрашены в более привлекательные тона. В результате получился совершенно новый магазин, зайдя в который чело­век испытывал подлинное удовольствие.

Что же послужило причиной успеха этого начинания? Участ­никам эксперимента было известно, что они должны посетить все магазины конкурентов в городе, а затем оценить свой мага­зин свежим взглядом. Раньше они пытались прочесть в глазах начальника, что он хочет, и поступали в полном соответствии с его желаниями. Я попросил их прислушаться к своим собст­венным ощущениям, пошевелить собственными мозгами — и в результате у нас получился замечательный магазин. Спустя два года этому магазину удалось значительно сократить свои убытки, после чего он начал приносить компании прибыль. В конце концов об этом успехе стало известно всей компании. В магазин явился собственной персоной председатель совета директоров компании (в сопровождении всей своей свиты), который захотел своими глазами увидеть, что же здесь проис­ходит. Каждый стремился "вскочить на подножку вагона". Те­перь каждый желал заполучить какой-нибудь район — каждый вице-президент, исполнительный вице-президент и даже председатель совета директоров компании.

Людям необходимо указать путь. Именно это я и сделал. Я да­же мог указать место, куда следует отправляться за опытом. Этим местом был Индианаполис. "Отправляйтесь в Индианаполис, штат Индиана, — сказал я им. — Поезжайте туда, по­смотрите на магазин и поучитесь, как надо работать. Этот ма­газин поставили на ноги такие же люди, как вы. Для этого им понадобилось навести в своем магазине чистоту и порядок — и воспользоваться своими талантами (кстати говоря, самыми обычными, отнюдь не выдающимися талантами)". Несколько позже, находясь в штаб-квартире компании (в Нью-Йорке), я поменял свой подход. Я сказал вице-президенту сети галан­терейных магазинов, который занимался вопросами закупок: "Ладно, Джо, тебе не придется отправляться на Средний За­пад. Сделай для меня Индианаполис прямо здесь, в Нью-Йорке. Ты же видел, что можно и нужно сделать для этого. Итак, сделай мне Индианаполис во Флашинге. Но я не хотел бы, чтобы ты слепо копировал опыт Индианаполиса. Давай рассматривать Индианаполис как своего рода школу". Я по­просил его предложить мне собственную версию хорошего га­лантерейного магазина во Флашинге.

Через несколько недель он пригласил меня в этот магазин. Я увидел один из лучших галантерейных магазинов, которые мне приходилось видеть. Вы никогда не поверили бы, что этот еще недавно кошмарный магазин станет центром притяжения покупателей со всех окрестностей, подлинным "бриллиантом в короне компании". Продажи немедленно пошли в гору, а со временем этот магазин стал нашим лучшим торговым пред­приятием в Нью-Йорке. Впрочем, этот магазин сыграл еще одну важную роль: он заставил многих руководителей, рабо­тавших в штаб-квартире компании, выбраться из своих кресел и "сделать свой собственный Индианаполис". По мере того как материнская компания начала выказывать все большее самодовольство, я расширил круг своих тактиче­ских приемов. Я использовал идею магазина в Индианаполисе в качестве наглядного пособия. Это означало разработку сис­темы, предполагающей выбор какого-то одного элемента для усовершенствования, формирование группы людей, которые должны были заняться этим усовершенствованием, а затем демонстрацию другим людям достижений этой группы, чтобы они могли научиться чему-то на ее опыте. Это с успехом заме­няло написание пояснительных записок или выдачу соответ­ствующих инструкций по телефону. Вместо этого я говорил: "Приходите и смотрите. Это просто новая компания — и ни­чего больше!" Я доказывал каждому району (от 10 до 15 мага­зинов), что у них должен быть свой собственный образцово-показательный магазин. Каждый районный менеджер должен был отразить все свои знания в одном магазине, а затем, на основе этого "Индианаполиса", усовершенствовать все мага­зины в своем районе. Такой образцово-показательный мага­зин должен был стать личной моделью этого менеджера и служить моделью для каждого, кто стремится понять причины ус­пеха этого магазина. Эта идея оказалась чрезвычайно привле­кательной, и люди буквально загорелись ею. Они были готовы работать вечерами, по выходным и праздничным дням. Воскре­сенья превратились в шумные вечеринки, с пивом и закуской, которые выставлял директор ресторана при магазине. Они по­тратили год своей жизни на то, чтобы довести до кондиции всю сеть своих магазинов, охватывающую 47 районов {26}.