В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Ориентация на действие

Нет более важной характеристики выдающихся компаний, чем ориентация на действие. Все это кажется почти тривиаль­ным: эксперименты, создание целевых команд, небольшие группы, временные структуры. О чем бы конкретно ни шла речь — о разработке "System 360" в IBM (эпохальное событие в истории американского бизнеса) или о создании в Digital бригады специалистов, ориентированной на выполнение в те­чение трех дней конкретной задачи, — чрезмерная сложность редко оказывается препятствием для этих компаний, несмотря на их внушительные размеры. Они не сдаются и не торопятся создавать постоянные комитеты или документы, ориентиро­ванные на выполнение конкретных задач и действующие на протяжении нескольких

лет и не допускают использования пространных отчетов. Они не создают у себя формальных мат­риц. Они живут в соответствии с описанными нами выше ба­зовыми ограничениями, свойственными человеческой приро­де: в каждый отдельный момент времени люди в состоянии обрабатывать лишь небольшую порцию информации и чувст­вуют себя значительно комфортнее, если им предоставляется определенная степень автономии (например, если им позво­лено экспериментировать — в разумных пределах, конечно).

В наше время часто приходится слышать жалобы на то, что организации стали чересчур сложными — более сложными, чем требуется. На это у выдающихся компаний готов ответ: если вам предстоит решить очень большую проблему, сформируйте группу из подходящих специалистов и предоставьте им возмож­ность разрешить эту проблему. Говоря о подходящих специали­стах, чаще всего имеют в виду старших руководителей, которые, как правило, являются очень занятыми людьми и у которых ни­когда "нет времени". Однако, несмотря на всю свою занятость, эти люди успевают решить поставленные перед ними задачи в таких компаниях, как Digital, Texas Instruments, Hewlett-Packard, 3M, IBM, Dana, Fluor, Emerson, Bechtel, McDonald's, Citibank, Boeing, Delta и др. В перечисленных фирмах даже у самых заня­тых специалистов находится время, поскольку стены этих ком­паний не увешаны организационными схемами, перечнями должностных обязанностей и т. п. Готово! Огонь! Попадание! Учитесь на собственных ошибках (попытках). Вот и все.

6 В тесном контакте с клиентом

Наверное, самым важным аспектом управления, который так часто игнорируется в наши дни, является тесное взаимодейст­вие с клиентом. Целью такого взаимодействия является удовле­творение потребностей клиента и прогнозирование его желаний. Слишком для многих компаний клиент стал досадной помехой. Непредсказуемое поведение клиентов лишь нарушает тщательно разработанные стратегические планы компании, а их действия не укладываются в алгоритмы компьютерных программ. Они все время чем-то недовольны и хотят, чтобы покупаемые ими това­ры соответствовали их ожиданиям {1}.

Лью Янг, главный редактор журнала Business Week

То, что компания должна быть как можно ближе к своим кли­ентам, кажется достаточно очевидным. Зачем же в таком слу­чае нужна эта глава? Ответить на этот вопрос не так уж слож­но: несмотря на бесконечные заверения в целесообразности и необходимости рыночной ориентации, которые мы посто­янно слышим, Лью Янг и другие авторы правы, что клиента либо игнорируют, либо рассматривают как досадную помеху и неизбежное зло.

Однако не все так плохо. Лучшие из компаний отмечают повышенное стремление клиентов вмешиваться в каждую сто­рону деятельности их бизнеса; сбыт, производство, исследова­ния, бухгалтерский учет и т. п. Всю атмосферу пронизывает простая мысль: успех любой компании базируется на том, что принято называть продажей, которая сводит компанию и кли­ента — по крайней мере, на непродолжительный промежуток времени. Простой вывод, который позволяют сделать прове­денные нами исследования, заключается в следующем: ком­пании, добившиеся самых больших успехов, по-настоящему близки к своим клиентам. Именно так. Многие горазды порас­суждать на эту тему, тогда как лучшие компании осуществля­ют такой подход на практике.

Никакая из существующих теорий управления не может чет­ко объяснить роль клиента в успехах лучших компаний. Самое большее, что оказалась способна сделать современная теория, это указать на важность влияния, которое оказывает на органи­зацию ее внешнее окружение. Однако в этой теории почти ни­чего не говорится о силе ориентации на клиента, присущей лучшим компаниям, которая, по-видимому, является одним из самых больших секретов американского бизнеса.

Эту ситуацию особенно удачно описал глава отдела НИОКР компании Hewlett-Packard Джон Дойл. Однажды мы обсуждали с ним непреходящие ценности бизнеса. Он сказал, что единст­венной позицией, которая дает компании реальный шанс пере­жить все превратности судьбы, является позиция неизменной сфокусированности компании вовне: "Единственным способом для компании выжить на достаточно длительном отрезке вре­мени является ситуация, когда каждый работник компании ежечасно и ежеминутно думает над тем, как доставить клиентам компании следующее поколение ее продуктов".

Наблюдая за деятельностью лучших компаний — и особен­но за тем, как они взаимодействуют со своими клиентами, — мы обратили внимание на одну черту, присущую всем им. Мы имеем в виду одержимость, которая выражалась в поистине фанатической приверженности компании тем или иным фор­мам качества, надежности или обслуживания. Ориентирован­ность компании на клиента вовсе не означает, что такая ком­пания не имеет особых показателей технологической или эко­номической эффективности. Однако нам показалось, что не­посредственная ориентация на потребности и желания их клиентов является для них более значительным стимулом, чем стремление добиться высокой технологической или экономи­ческой эффективности. Возьмем, например, IBM. Конечно, история компании насчитывает многие десятки лет, однако большинство обозревателей наверняка согласятся с тем, что уже не меньше двух десятков лет уже не является технологиче­ским лидером. Ее нынешнее господство на рынке базируется на приверженности обслуживанию.

Обслуживание, качество и надежность — стратегии, целью которых является лояльность и рост потока доходов в долго­срочной перспективе. Главная мысль, содержащаяся в этой гла­ве, и обстоятельство, сопутствующее ориентации компании на потребности и желания своих клиентов, заключается в том, что лучшие из компаний, по-видимому, уделяют особое внимание тому аспекту своей деятельности, который связан с обеспечени­ем прибыли. Иными словами, получение компанией прибыли является следствием ее ориентации на потребности и желания своих клиентов.

Одержимость обслуживанием

Хотя в данном случае речь идет не о компании, нашей из­любленной иллюстрацией близости к клиентам является при­мер продавца автомобилей Джо Жерара {2}. Каждый год, на протяжении одиннадцати лет подряд, ему удается продавать больше новых легковых автомобилей и грузовиков, чем любо­му другому продавцу в мире. По сути, Джо обычно продает за год примерно в два раза больше автомобилей, чем любой из тех, кто оказывался на втором месте. Объясняя свой секрет ус­пеха, Джо говорит "Каждый месяц я рассылаю свыше трина­дцати тысяч карточек".

Почему мы призываем вас следовать примеру Джо? Потому что его успех объясняется тем же, чем объясняется успех IBM и многих других успешных компаний, — высоким уровнем об­служивания и особенно послепродажного обслуживания. Джо отмечает: "Я делаю то, чего не делают многие продавцы. Я уверен, что подлинная продажа начинается после собственно факта про­дажи, а не до него… Едва клиент отправится домой со своей по­купкой, а мой сын уже составляет ему благодарственное письмо". Джо и через год лично отстаивает интересы каждого своего кли­ента перед менеджером по обслуживанию. Иными словами, он поддерживает контакты со своими клиентами.

Клиенты Джо, купив у него автомобиль, уже не забудут его — во всяком случае, он не даст им забыть о себе! Каждый месяц на протяжении всего года они получают от него письма. Письмо запечатывается в обычный конверт, правда, каждый раз Джо выбирает другой размер и цвет конвертов. "Мои письма вовсе не похожи на тот "почтовый мусор", который наводняет почтовые ящики людей и который они выбрасыва­ют, даже не распечатывая, — убежден Джо. — В моем письме клиенту сразу же бросится в глаза обращение, написанное большими буквами: Дорогой мой клиент! Затем он прочитает: Джо Жерар желает Вам счастливого Нового года!" В феврале Джо поздравляет своих клиентов с днем рождения Джорджа Вашингтона, а в марте — с Днем св. Патрика. Клиенты обо­жают получать поздравительные открытки. Джо хвастается: "Если бы вы знали, как они потом благодарят меня за эти от­крытки!" {3}.