В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

В нынешней программе подразделения компьютерных сис­тем, направленной на повышение качества HP 3000, особенно поражает подлинный фанатизм ее исполнителей, а также то, насколько эта программа охватывает все стороны деятельно­сти подразделения. Вряд ли стоит лишний раз напоминать о том, что пример подобного отношения к проблеме повыше­ния качества подают в компании руководители высшего звена. Каждую четвертую неделю Ричард Андерсон, руководитель подразделения компьютерных систем, посещает объекты, на которых установлена система HP 3000, беседуя с клиентами и принимая участие в собраниях торговых представителей. В ходе таких поездок он получает из первых рук огромный объем информации о потребностях клиентов и действиях кон­курентов. Особенно его интересует мнение клиентов о качест­ве продукции подразделения компьютерных систем.

Самую последнюю кампанию борьбы

за качество продук­ции Ричард Андерсон начал примерно год тому назад. Как принято в Hewlett-Packard, Андерсон объявил о новой широ­комасштабной программе во время утреннего кофе-брейка в кафетерии, где большинство из 1400 сотрудников подразде­ления компьютерных систем встречаются каждую неделю, чтобы поговорить о делах. Андерсон попросил своих подчи­ненных приступить к определению качества. Главной причи­ной принятия срочных мер он назвал вторжение японцев в компьютерную индустрию. В течение года, который прошел с этой встречи, было реализовано несколько программ, на­правленных на повышение качества продукции.

К концу первого года, как засвидетельствовали результаты анализа таких жизненно важных стандартов, как среднее вре­мя между отказами системы, и без того высокое качество сис­тем удалось повысить на 100%! В этом году Андерсон намерен повысить качество продукции, выпускаемой его подразделе­нием, еще на 100%. И это при том, что даже нынешние пока­затели намного превосходят среднеотраслевые.

Руководство подразделения привело убедительные доказа­тельства того, что качество их продукции действительно нуждает­ся в улучшении. Во время одного из утренних кофе-брейков в ка­фетерий были доставлены и свалены на пол пять лотков с брако­ванными печатными платами. Руководство пояснило изумлен­ным сотрудникам подразделений, что эти печатные платы — а также некоторые, правда, не столь заметные, "проколы" в про­граммном обеспечении — соответствуют 250 тысячам долларов потерянной прибыли для акционеров компании (большинство сотрудников Hewlett-Packard являются владельцами акций этой компании и участвуют в программе разделения прибыли). Это было сделано для того, чтобы показать, как руководство подраз­деления намерено наказывать работников за плохие показатели и поощрять их за хорошие результаты работы. Таким образом, за снижение качества продукции должны отвечать все сотрудники подразделения, а за добросовестную работу будут поощрять строго индивидуально.

Программа повышения качества продукции отличается большим разнообразием формальных и неформальных поощ­рений, начиная с простейшего, когда руководитель обходит рабочие места и подбадривает своих подчиненных. Работни­кам, добившимся значительных успехов в повышении качест­ва продукции, выносится благодарность на кофе-брейках, коллективных обедах и пивных вечеринках в подразделении. На самом формальном уровне исполнительный вице-президент группы проводил в 1981 году церемонию награжде­ния лучших сотрудников подразделения (на одном из кофе-брейков). Награждались сотрудники, которым удалось добить­ся самых высоких показателей качества. Они награждались декоративными тарелками, наборами авторучек и бесплатны­ми обедами, а их фамилии красовались на доске объявлений в холле. Кроме того, их награждали бесплатными поездками на семинары других подразделений Hewlett-Packard или в сбы­товой офис, находящийся в США. "Не исключено, что вы сможете поехать и на Гавайи", — добавил один из руководите­лей компании.

Типовые системы Hewlett-Packard создаются для скорейшего достижения целей, связанных с повышением качества продук­ции. Цели, связанные с повышением качества, встраиваются непосредственно в программу MBO — программу, к которой в Hewlett-Packard принято относиться со всей серьезностью. Каждую неделю руководитель подразделения доводит до сведе­ния всех своих подчиненных следующее: самые последние по­казатели, характеризующие качество их продукции, а также данные по отгрузке продукции, продажам и прибыли.

Каждый отдел данного подразделения является частью "сети качества". В Hewlett-Packard осуществляется программа Lab Awareness of Customer Environment (Осведомленность ла­боратории о среде клиентов), в соответствии с которой клиен­ты Hewlett-Packard проводят встречи с инженерами компании, в ходе которых они рассказывают о своих потребностях, а так­же высказывают свое

мнение о продуктах и услугах Hewlett-Packard. По мнению одного из аналитиков, "такие встречи приносят огромную пользу как сотрудникам компании, так и клиентам". В соответствии с другой программой разработ­чики программного обеспечения Hewlett-Packard обзванивают торговых представителей своей компании, а также посещают объекты клиентов, чтобы изучить их мнения и пожелания непосредственно на местах. Самым важным в этом деле явля­ется то, что отдел обеспечения качества входит в состав груп­пы разработчиков. Это в корне отличается от того, как посту­пают большинство других компаний, где сотрудники, отве­чающие за контроль качества, являются "плохими парня­ми" — "полицейскими" — и, как правило, находятся на ножах с остальной частью своего подразделения.

Glooper Troopers, Quality Enforcers, Vintage Quality, Solution Squad — вот лишь некоторые из названий команд обеспечения качества, представляющих собой разновидность кружков ка­чества и используемых в рамках программы повышения каче­ства, которая осуществляется в Hewlett-Packard. В настоящее время в системы управления Hewlett-Packard заложено множество показателей и стандартов качества, причем в этой про­грамме участвуют все отделы, без исключения. Очень хорошо высказался по этому поводу один из аналитиков: "Ориентация на качество в Hewlett-Packard носит всеохватывающий и все­проникающий характер, и у стороннего наблюдателя создает­ся впечатление, что сотрудники компании не могут отделить ее от всего остального, чем им приходится заниматься. Если задать им какой-либо вопрос о персонале, они начнут гово­рить о качестве. Если вы спросите у них о том, как идут про­дажи на местах, они начнут говорить вам о качестве. Если вы зададите им вопрос об управлении на основе целей, они нач­нут рассказывать вам о повышении качества на основе целей".

Качество и надежность не зависят от применения каких-либо необычайных технологий. Мы чрезвычайно удивились, узнав, что даже в компаниях, занимающихся высокими техно­логиями, надежность всегда имела большее значение, чем вы­сочайшее техническое мастерство. Лучшие специалисты со­вершенно сознательно отказываются от непроверенной (пусть даже и многообещающей) технологии в пользу того, что уже доказало свою работоспособность на практике. Мы называем подобный подход так: "Мы вторые на рынке и гордимся этим". Приведем еще несколько показательных примеров.

Еще раз о Hewlett-Packard. "Эта компания редко выходит на рынок первой со своими новыми продуктами — например, Xerox и IBM первыми вышли на рынок с дорогостоящими лазерными принтерами {28}. Маркетинговая стратегия компании обычно представляет собой так называемую "стратегию контрпуансона". Новый продукт кого-либо из конкурентов Hewlett-Packard появ­ляется на рынке, и в ходе обслуживания оборудования, установ­ленного у клиентов компании, инженеры Hewlett-Packard спра­шивают у своих клиентов, что им нравится или не нравится в этом новом продукте, какими характеристиками, по их мнению, этот продукт должен был бы обладать, и т. п. …Довольно скоро у этих клиентов появляются торговые представители Hewlett-Packard, предлагая им новый продукт, который гораздо больше отвечает их желаниям и потребностям. Результат: довольные и лояльные клиенты". (Forbes)

Digital. "Мы должны обеспечивать надежность. Мы пред­намеренно запаздываем с новинками на два–три года. Мы предоставляем возможность нашим ведущим пользователям — например, государственным исследовательским лаборатори­ям — подталкивать нас. Затем мы разрабатываем надежный продукт для наших OEM-клиентов (Original Equipment Manufacturer — изготовитель комплектного оборудования) и прочих конечных пользователей". (Интервью)

Schlumberger. "Несмотря на то, что иногда тот или иной конкурент первым выбрасывает на рынок новый продукт, ко­гда с аналогичным продуктом на рынок выходит Schlumberger, то этот продукт, как правило, оказывается более качествен­ным и надежным" {29}. (Dun's Review)