В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Вернувшись в родной Мартин, Говард Хед засел за чертежи, а затем отправился на свалку вблизи одного из заводов в поисках подходящих алюминиевых материалов. В свободное от основной работы время он оборудовал мастерскую на втором этаже забро­шенного помещения, расположенного неподалеку от его дома. Он задумал изготовить лыжи в виде "металлического сэндвича", со­стоящего из двух слоев алюминия с бортиками из клееной фанеры и с центральным наполнителем из пористой пластмассы.

Чтобы обеспечить плотное соединение перечисленных мате­риалов, нужно было разработать технологический процесс, создающий требуемое давление и нагрев. Говард Хед разрабо­тал такой процесс, который мог бы стать предметом гордости самого Руби Гольдберга. Чтобы обеспечить необходимое дав­ление, составляющее 15 фунтов на квадратный дюйм, он по­местил форму для лыж в огромный резиновый мешок и отка­чал оттуда воздух через трубку,

подсоединенную к компрессо­ру от старого холодильника (компрессор был переделан таким образом, чтобы он работал не в режиме нагнетания, а в режиме всасывания воздуха). Для обеспечения требуемой температуры нагрева Говард Хед сварил стальной резервуар (в виде неболь­шого гроба), наполнил его моторным маслом, снеженным из картера автомобильного двигателя, и, использовав две керо­синки для туристов (производство компании Sears, Roebuck), приготовил дурно пахнущее варево, нагрев его до температуры 350°. Затем он загрузил резиновый мешок с формой для лыж в резервуар с кипящим моторным маслом и уселся в кресло в ожидании результата.

Спустя шесть недель из удушливой вони и дыма на свет Божий появились первые шесть пар лыж, изготовленных собственно­ручно Говардом Хедом. Прихватив эти шесть пар лыж, Хед снова отправился в Стоу, штат Вермонт, решив предложить их на пробу кому-нибудь из профессиональных лыжников. Что­бы испытать новые лыжи на изгиб, инструктор воткнул конец одной из них в снег и попытался изогнуть ее. Лыжа тотчас же сломалась. Та же участь постигла и все остальные лыжи. "Каждый раз, когда ломалась очередная лыжа, у меня внутри что-то словно обрывалось", — вспоминает Говард Хед.

Вместо того чтобы выбросить свой резиновый мешок на свал­ку, Говард Хед покинул Мартин в самом начале 1948 года, прихватив с собой все свои сбережения, которые составляли на тот момент 6000 долларов. Он решил приняться за эту рабо­ту гораздо основательнее. Каждую неделю он отправлял на ис­пытание новую, усовершенствованную пару лыж Нейлу Ро­бинсону, лыжному инструктору в Бромлее, штат Вермонт, и каждую неделю Нейл Робинсон отсылал поломанные лыжи обратно. "Если бы я знал тогда, что мне понадобится изгото­вить 40 пар лыж, прежде чем у меня получится что-то стоящее, я, наверное, сразу же отказался бы от этой затеи, — говорит Говард Хед. — Но, к счастью, мне почему-то каждый раз каза­лось, что следующая пара лыж наверняка окажется удачной".

Говард Хед боролся со своей одержимостью три зимы подряд. Было сделано немало усовершенствований: стальные кромки, клееная фанера в качестве сердцевины (для дополнительной прочности), пластмассовая скользящая поверхность для сни­жения коэффициента трения. Морозным днем 1950 года Хед стоял в ущелье Таккермана, штат Нью-Гемпшир, наблюдая, как лыжный инструктор Клиф Тэйлор носился на огромной скорости по склону горы, выписывая невероятные кривые. На ногах у него была последняя модель лыж Говарда Хеда.

"Ваши лыжи, мистер Хед, — настоящее чудо", — воскликнул Тэйлор, подкатив к Говарду Хеду. "В глубине души я знал, что обязательно добьюсь этого", — ответил тот.

Недавно компания Texas Instruments провела интересный оп­рос, касающийся ее последних пятидесяти (или что-то около то­го) удачных и неудачных новых продуктов. Оказалось, что каж­дому провалу неизменно сопутствовал один фактор: "Каждый раз в подобных случаях оказывалось, что у нас не было чемпиона-добровольца, поэтому нам приходилось уговаривать кого-либо взяться за решение соответствующей задачи". Руководитель, ко­торый сообщил нам об этом, добавил: "Каждый раз, когда мы оцениваем продукт и решаем, запускать ли его сейчас или подож­дать до лучших времен, мы используем новую совокупность кри­териев. Самым главным из них является наличие чемпиона, ко­торым должен быть подходящий энтузиаст-доброволец. Второе и третье места, значительно отставая, занимают соответственно потенциал рынка и экономика проекта".

Недавно мы проводили аналогичное исследование, про­анализировав деятельность примерно дюжины крупных аме­риканских и японских компаний за последние двадцать лет. В частности, было проведено углубленное исследование ре­зультатов двадцати четырех крупных бизнес-инициатив, таких как неудачная попытка вторжения компании General Electric в такую новую для них область, как компьютерная техника, и успешное освоение той же компанией производства конст­рукционных пластмасс и авиационных двигателей. В рассмот­ренных нами случаях роль чемпиона оказалась критической. В пятнадцати из двадцати четырех ситуаций, которые оказа­лись успешными, четырнадцать были связаны с участием ярко выраженного чемпиона,

тогда как из девяти неудачных случа­ев только три были связаны с участием чемпиона. (В шести случаях чемпиона либо не было вообще, либо он вышел из иг­ры на ранних этапах реализации проекта, и соответствующий проект впоследствии просто развалился.) Кроме того, к нема­лому нашему удивлению, данные по американским и япон­ским компаниям совпали. Мы ожидали, что в преимущест­венно коллективистской японской среде роль чемпионов окажет­ся довольно незначительной. Тем не менее, в 100% (т. е. в шести случаях из шести) удачных японских ситуаций налицо были чем­пионы, а в трех из четырех японских неудачах чемпионов не бы­ло вообще.

Готовы допустить, что Говард Хед представляет собой ти­пичный образ изобретателя-одиночки, работающего в полураз­рушенном и холодном гараже {7}. Но сотрудники таких гиган­тов, как Hitachi, General Electric и IBM? Джеймс Брайан Куинн, анализируя четвертьвековой отрезок истории IBM, говорит: "У энтузиастов-новаторов появились дополнительные стимулы заниматься своим любимым делом. Председатель совета дирек­торов Винсент Лирсон формировал этот стиль в IBM на протя­жении самого новаторского периода в истории компании. Он предлагал разным группам специалистов представлять на рас­смотрение собственные варианты решения поставленных задач, что должно было стимулировать внутрикорпоративную конку­ренцию. Трудно, вообще говоря, назвать какую-либо успешную крупную инновацию в IBM, которая являлась бы непосредст­венным результатом формального планирования разработки новых продуктов, а не этого "чемпионского" процесса" {8}.

Бывший сотрудник IBM, который работал в компании еще во времена, когда ею руководил Уотсон, говорит, по сути, то же самое: "Модель 650 (одна из ранних и этапных версий компью­тера IBM) была в этом отношении довольно типичной. Работа группы в Poughkeepsie (центральные научно-исследовательские лаборатории IBM) продвигалась довольно медленно. Группа в Endicott (штаб-квартира производственного и инженерного направлений) выполняла относительно простой, небольшой "бутлегерский" проект. Armonk (штаб-квартира) продвигалась к намеченной цели, опираясь на результаты работы двух ука­занных групп. В результате получился продукт, намного луч­ший, более простой и дешевый, чем тот, который удалось разра­ботать лабораториям, — в результате получилась модель 650". Беседа с одним из руководителей IBM в Сан-Хосе лишь под­твердила сказанное выше.

Важность параллельных проектов трудно переоценить. Это не подлежит сомнению. Когда я анализировал последнюю дюжину наших новых продуктов, то пришел к выводу, что примерно в половине случаев, когда мы реализовали тот или иной крупный проект, на который компания делала основную ставку, на какой-либо из стадий реализации этого проекта мы терпели неудачу. В каждом из этих случаев параллельно реали­зовались два–три (однажды — пять) других небольших проек­та. Эти параллельные проекты осуществлялись группами спе­циалистов из четырех–шести человек (был случай, когда такая группа состояла лишь из двух человек). Для реализации этих параллельных проектов нам приходилось буквально урывать людей и время. Но, как показывает опыт, эти усилия очень редко бывают напрасными и приносят свои плоды. Анализи­руя проекты, на которые компания делала основную ставку, и которые, в конечном счете, завершились неудачей, мы при­шли к заключению, что параллельные им проекты, которые впоследствии были успешно завершены, в трех случаях вы­полнялись даже с опережением исходного графика работ. Не перестаешь удивляться тому, на что подчас бывает способна небольшая группа настоящих энтузиастов своего дела! Разуме­ется, у этих людей есть преимущество. Поскольку в их распо­ряжение предоставлялись весьма ограниченные ресурсы, им приходилось заботиться главным образом о том, чтобы разра­ботать по возможности простой продукт.

Примерно такая же история и с компанией General Electric. Заглянув поглубже, обнаруживаешь удивительные вещи. На­пример, один из крупнейших за последнее время коммерче­ских успехов General Electric (не считая, конечно, удачных приобретений этой компании) связан с производством конст­рукционных пластмасс, выпуск которых в денежном выраже­нии увеличился с нуля (1970 год) до 1 миллиарда долларов (1980 год). Идея производства конструкционных пластмасс, по словам одного из обозревателей Dun's Review, пришла, так сказать, со стороны.