В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Примерно такую же беспомощность испытываем и мы, пы­таясь объяснить ту особенность выдающихся компаний, на которой, как нам кажется, базируются все остальные их харак­теристики. Мы имеем в виду ориентацию этих компаний на действия, их готовность к преобразованию. Например, мы пы­тались объяснить руководителю, отвечающему за координа­цию управления проектами, как, по нашему мнению, можно было бы радикально упростить формы, процедуры, "бумаж­ную работу" и централизованное управление комитетами, ко­торые буквально заваливают систему, вверенную его попечи­тельству. Мы говорили ему в довольно резкой форме: "В таких компаниях, как 3M и Texas Instruments, подобных проблем не существует, поскольку сотрудники этих компаний регулярно общаются друг с другом". Он смотрел на нас ничего не выра­жающими

глазами. Наш совет вряд ли показался ему экзоти­ческим — или даже полезным. Поэтому мы сказали: "Ваша компания не конкурирует с 3M. Давайте-ка съездим на денек в Сейнт-Пол и познакомимся поближе с этой фирмой. Вы на­верняка удивитесь".

Наши друзья в 3M с пониманием отнеслись к идее такой экскурсии, и мы получили возможность узнать немало инте­ресного. Мы стали свидетелями значительного количества импровизированных совещаний торговых представителей, специалистов по маркетингу, производственников, техноло­гов, проектировщиков — даже сотрудников бухгалтерии, — которые обсуждали между собой проблемы, связанные с но­выми продуктами. Мы побывали на совещании, во время ко­торого представитель одного из клиентов 3M вел неформаль­ную беседу с примерно пятнадцатью сотрудниками четырех подразделений 3M. Темой этой беседы был поиск способов улучшения обслуживания. По своей форме эта беседа менее всего походила на хорошо отрежиссированное мероприятие. Мы не были свидетелями какой-то единой структурированной презентации. Это мероприятие длилось целый день. Совеща­ние носило импровизированный характер, а его целью был поиск решения совершенно конкретной проблемы. К концу дня наш знакомый согласился, что предложенное нами опи­сание оказалось довольно точным. Теперь его проблема оказа­лась такой же, как наша: он не знал, как описать увиденную им ситуацию кому-то другому.

Очень нелегко четко сформулировать такую характеристи­ку, как готовность к действию, поскольку речь идет о довольно сложных вещах, но попытаться все же необходимо. Большин­ство учреждений, с которыми нам приходилось иметь дело, буквально запутываются в сетях бесконечных отчетов, предос­тавляемых иногда сотнями сотрудников. Из идей, поначалу казавшихся весьма плодотворными, выжимаются последние жизненные соки. От персональной ответственности не остает­ся почти ничего. Создается впечатление, что крупные компа­нии поглощены бурной лабораторной деятельностью, резуль­татом которой являются не столько новые продукты, сколько тонны бумаг и горы патентов. Эти компании наводнены бес­конечным множеством комитетов и рабочих групп, которые нередко дублируют деятельность друг друга, создают взаимные помехи и подавляют стремление работников к творчеству. В работе сотрудников таких компаний нередко отсутствует чувство реализма, поскольку слишком многие из них никогда не занимались реальным производством, сбытом или испыта­нием продуктов, выпускаемых их компанией. Более того, многие из них никогда даже не видели этих продуктов и зна­комы с ними лишь по сухим отчетам, составленным другими сотрудниками.

Жизнь большинства выдающихся компаний имеет мало общего с нарисованной нами картиной. Да, в этих компаниях нередко создаются рабочие группы для решения тех или иных задач. Но чаше всего эти рабочие группы существуют не боль­ше пяти дней, в их состав входят несколько человек, а резуль­татом их деятельности является, например, изменение соответствуюшего производственного процесса. Вряд ли кто-то станет оспаривать, что подобный подход гораздо лучше, чем использование рабочей группы численностью тридцать пять человек, которая работает на протяжении восемнадцати меся­цев, а единственным результатом этой деятельности становит­ся 500-страничный отчет.

Темой, которую мы рассматриваем в этой главе, является обоснованная и рациональная реакция крупных компаний на сложность, присущую им. Типичной реакцией в таких случаях становится координация действий, изучение проблем, образо­вание комитетов, выдача запросов на получение дополнитель­ных данных (или создание новых информационных систем). Действительно, когда все резко усложняется, как это обычно бывает в больших корпорациях, вполне естественной реакцией таких компаний становится создание соответствующей слож­ной системы. Однако в этом процессе нередко допускаются серьезные перегибы. Сложность часто порождает оцепенение и инертность, которые приводят к тому, что компания перестает реагировать на происходящие вокруг и внутри ее события.

Важный урок, который можно извлечь из опыта выдающих­ся компаний, заключается в том, что невозможно предложить какой-то универсальный рецепт преодоления естественного стремления к комфортности и инертности. В распоряжении вы­дающихся компаний имеется множество методов преодоления этой тенденции, и каждая компания выбирает тот метод, кото­рый в наибольшей мере отвечает ее особенностям. В распоря­жении выдающихся компаний имеется широкий спектр меха­низмов действия, особенно в области систем управления, орга­низационной текучести и экспериментов — механизмов, кото­рые позволяют упростить их системы и сформировать устойчивую организационную позицию, указывая, на какие ко­личественные показатели следует обратить особое внимание, или произвольно ограничивая длину списка целей.

Организационная текучесть: MBWA

Уоррен Беннис, автор книги The Temporary Society ("Вре­менное общество") {1}, и Элвин Тоффлер, автор книги Future Shock ("Шок Будущего") {2}, указывали на потребность в так называемой адхократии — как способе корпоративной жизни. В периоды быстрых перемен, доказывали Уоррен Беннис и Элвин Тоффлер, одной лишь бюрократии бывает недоста­точно. Под "бюрократией" они подразумевают в данном слу­чае формальную организационную структуру, задача кото­рой — заниматься рутинными, повседневными задачами биз­неса, т. е. сбытом, производством и т. п. Под адхократией они подразумевают организационные механизмы, задача кото­рых — заниматься любыми новыми проблемами, которые ли­бо не входят в круг сугубо бюрократических задач, либо охва­тывают столь большое число уровней бюрократии, что стано­вится непонятным, кто чем должен заниматься (и в результате никто ничем, как правило, не занимается).

Концепция организационной подвижности, таким образом, отнюдь не нова. Действительно новым в данном случае является то, что выдающиеся компании, по-видимому, знают, как вос­пользоваться этой концепцией. То ли вследствие многообразия способов неформальных коммуникаций, то ли вследствие особых способов использования этими компаниями адхок– механизмов (от латин. ad hoc — специально устроенный для данной цели), та­ких как рабочие группы, создаваемые для решения какой-либо конкретной проблемы, выдающиеся компании умеют быстро действовать именно потому, что их организации являются доста­точно подвижными.

Конкретная природа и способы использования коммуни­каций в выдающихся компаниях существенно отличаются от природы и способов использования коммуникаций в обычных компаниях. Выдающиеся компании — это обширная сеть не­формальных, открытых коммуникаций. Используемые модели и интенсивность этих коммуникаций обеспечивают регулярные контакты между людьми, которым такие контакты дейст­вительно необходимы, а хаотически анархические свойства такой системы находятся под надежным контролем в силу ре­гулярности и самой природы этих контактов (например, кон­такты между коллегами в квазиконкурентных ситуациях).

Интенсивность коммуникаций в выдающихся компаниях несомненна и очевидна. Очень важным исходным моментом в обеспечении интенсивных коммуникаций является их под­черкнутая неформальность. В Walt Disney Productions, например, каждый сотрудник, начиная с президента и заканчивая рядовым служащим, носит "бейдж", на котором указано лишь имя этого сотрудника (фамилия не указывается). Такого же подхода при­держиваются и в компании Hewlett-Packard. Не менее важной является политика открытых дверей. Значительная часть време­ни и усилий прилагается для обеспечения политики открытых дверей в IBM. Это правило было жизненно важной частью "философии" Уотсона; она же остается в силе до сего дня, когда в компании работают около 350 000 сотрудников. Председатель совета директоров продолжает, как и ранее, отвечать на все жа­лобы, которые поступают в его адрес от любого из сотрудников. Политика открытых дверей является одним из ключевых эле­ментов культуры авиакомпании Delta Airlines, а в Levi Strauss она играет столь важную роль, что ее принято называть "пятой сте­пенью свободы".