Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё
Шрифт:
После разговора с Робертом Стивенсом и его невероятного рассказа о Geek Squad мы смогли пообщаться с руководителем Вей Buy Брэдом Андерсоном. Его компания с годовым оборотом в 30 миллиардов долларов вот уже десять лет правит бал на рынке розничной торговли электроникой и непохоже, что в этой картине что-то ухудшится. Нам захотелось узнать, что нового происходит в компании. Мы узнали, что Geek Squad был лишь одним из примеров инноваций на рабочем месте в Вей Buy и что в компании есть много других лидеров, подобных Стивенсу, которые постоянно поднимают новые волны.
В момент нашего разговора Андерсон находился в самой
Деннис верил в то, что его соратники зачастую понимают покупателей Best Buy лучше, чем головной офис компании. До момента появления на сцене Денниса стратегия Андерсона в основном полагалась на маркетинговых исследователей, которые просеивали огромный объём демографических данных и сведений о продажах с целью оптимизации работы каждого отдельно взятого магазина Best Buy. Однако менеджеры магазинов и их помощники уже представляли себе привычки, желания и страхи своих клиентов гораздо лучше, чем можно было бы узнать при анализе статистики. Их представление о местной специфике могло бы помочь Best Buy организовать тонкую настройку ориентированной на клиента стратегии с учётом местных демографических особенностей.
У самого Денниса было много идей относительно того, как Best Buy могла бы улучшить свою ежедневную деятельность. Но как же, думал Деннис, можно включить знания сотрудников на местах в самую сердцевину стратегии Best Buy? В большинстве компаний идее Денниса пришлось бы преодолевать многочисленные бюрократические препоны до тех пор, пока кто-нибудь из руководства не счёл бы достойным рассмотреть эту задачу. С 99 %-ной вероятностью идея была бы предана забвению, прежде чем приблизилась к кому-либо из лиц, принимающих решения. Идея Денниса заключалась в том, чтобы создать открытый форум, в рамках кото рого все полевые сотрудники Best Buy могли бы общаться между собой и влиять на высшее руководство компании.
Скорее всего, Денниса учтиво поблагодарили бы за энтузиазм, попросили сконцентрироваться на своей работе и намекнули, что пока он не поднялся вверх по корпоративной лестнице, ему не стоит заниматься не свойственными ему задачами. Однако Брэд Андерсон почувствовал, что идея приносит в компанию свежий ветер — в какой-то степени она выглядела для него откровением. Его команда делала недостаточно много для того, чтобы получить ценное и сокровенное знание, имевшееся у сотрудников Best Buy — особенно тех, кто находился на переднем крае и взаимодействовал с покупателями каждый день. «Чтобы получить сокровенное знание о наших клиентах, нам нужно максимально использовать челове ческий потенциал внутри нашей компании, — сказал Андерсон. — Вовлечение сотрудников с переднего края в стратегию "клиент в центре процесса было необходимым как для создания, так и для исполнения стратегии». Для исполнения стратегии требовалось найти эффективный способ обмена информацией, оценки и практического использования знания о потребностях клиентов и способах их удовлетворения, которое ежедневно получали тысячи и тысячи сотрудников Best Buy. Казалось, что у Жиля Денниса есть способ решения
Получив поддержку со стороны Кэла Патела, [372] исполнительного вице-президента Best Buy по вопросам стратегии, Деннис организовал встречу с несколькими руководителями компании. Изначально встреча получила название GM Forum, теперь же она называется Форум руководства ритейлом. [373] На этих встречах Деннис выступал в качестве модератора и смог организовать совместно с некоторыми другими менеджерами магазинов коллаборативный процесс, который в настоящее время превратился в ключевой элемент процесса управления в Best Buy. Многие подразделения компании собирают самую свежую информацию о клиентах, постоянно общаясь с помощью Форума.
372
Kal Patel.
373
Retail Leadership Forum.
«Это казалось вполне естественным шагом для высших руководителей компании, — говорит Пател. — Они могли проводить время с сотрудниками, ежедневно общающимися с клиентами. Это позволяло им корректировать как ежедневное управление компанией, так и её стратегию». Тем не менее Пател и другие руководители компании обнаружили, что поначалу попытка пробиться сквозь организационную иерархию не увенчалась успехом. Как замечает Пател, «когда сотрудники живут в иерархической структуре, повсеместно присутствует страх. Люди, находящиеся на два-три уровня выше вас, сопротивляются изменениям правил. И с этим страхом никто ничего не делает. Все позволяют иерархии править, как и раньше».
Управленческие инновации, подобные Форуму, изменяют правила того, с кем можно говорить, какие темы обсуждать и как это делать. Традиционно принято считать, что общение с начальником вашего начальника недопустимо. Неуважение к принятым каналам коммуникации может даже привести к вашему увольнению.
Молодым сотрудникам, подобным Деннису, свойственно относиться к организационному протоколу с меньшим пиететом. Пател описывает Денниса как «сравнительно молодого для своей позиции человека, обладавшего наивным идеалистическим взглядом на жизнь и огромными запасами внутренней энергии, направленной на изменения. Деннис не был согласен с принятыми в бизнес-структурах порядками и всем тем, что так расстраивает людей в типичных крупных компаниях».
Поистине заразительный энтузиазм Денниса, направленный на создание механизмов, позволяющих сотрудникам компании общаться между собой напрямую, дал компании возможность применить новый способ исполнения стратегии «клиент в центре процесса». Андерсон рассматривает Форум руководства ритейлом как способ открытия для компании новых путей взаимодействия и обмена знаниями. «Мы сверлим дыры в бетонных стенах бюрократии и предоставляем людям спокойное убежище, в котором они могут обмениваться знаниями, — говорит Андерсон. — Нам было необходимо не только сделать эти знания доступными для сотрудников внутри системы, но и изо всех возможных сил защищать их от бюрократии».
Теперь, вместо того чтобы декларировать стратегию с самых верхних уровней, Best Buy предоставляет сотрудникам автономию в вопросах развития их собственных стратегий. Компании нужны инновации на уровне магазинов, а руководители должны организовать тонкую настройку концепции, учитывающей потребности потребителей на местах. Для компании, строившейся в соответствии с классической моделью мерчандайзинга (предполагавшей создание продукции для массового рынка по единым лекалам), это стало поистине радикальной переменой.