Власть и влияние
Шрифт:
к тому, что психологи называют “фундаментальной ошибкой, которая заключается в приписывании людям качеств, им не присущих” — мы очень часто придаем излишнее значение личностным качествам и недооцениваем влияние ситуации [2]. Этот феномен очень распространен, и тому есть много примеров. Было проведено исследование с целью выяснить, как люди оценивают собеседника по его внешности — ситуация схожая с тем, как мы судим о людях, работающих в организации [3]. В ходе исследования “экспертам по оценке” задавали вопросы, которые имели негативное и позитивное значение, причем опрашиваемые были осведомлены об этом значении. В итоге сами участники опроса были поражены тем, насколько они предубеждены и как зависели их выводы от заведомо предубежденных вопросов [4]. Вместо того чтобы учитывать поведение людей или оценивать их, принимая во внимание ситуации, в которых они находились, участники эксперимента оценивали
Мы не только судим о власти человека по его качествам, но и часто считаем некоторые личностные качества, которые могут быть источниками власти, последствием того, что их обладатель использует власть и влияние. Опрос 87 человек, занимающих руководящие посты в 30 организациях Южной Калифорнии (в том числе 30 исполнительных директоров, 28 менеджеров высшего звена и 29 супервизоров), показал, какие личностные качества руководителей наиболее важны для эффективного использования власти в организации [5]. Результаты этого опроса приведены в табл. 4.1.
Не принимая пока во внимание того, что все эти черты ассоциируются с могуществом, властью и эффективностью управления, подумайте, действительно ли хотя бы некоторые из них обретены опытным путем? Как вы полагаете, на самом ли деле люди, находящиеся у власти, более решительны и собраны, чем мы с вами? Действительно ли обладание властью заставляет людей быть более общительными, или же наоборот, коммуникабельность дает людям возможность стать могущественнее?
104 Часть II. Источники власти
Определенно власть может сделать человека более самоуверенным и решительным. Учитывая тот факт, что мы обычно приспосабливаем наши амбиции к тому, чем реально обладаем, можно утверждать, что руководители обычно более амбициозны, нежели их подчиненные.
| Таблица 4.1Личностные качества, которые помогают более эффективно использовать власть и влияние в организации | |
|---|---|
| Личностное качество | Процент респондентов, упомянувших его |
| Способность четко выражать свои мысли | 29,9 |
| Способность быстро реагировать | 29,9 |
| Умение разбираться в социальных проблемах | 19,5 |
| Компетентность | 17,2 |
| Популярность среди сотрудников | 17,2 |
| Коммуникабельность, присущая | 16,1 |
| экстравертам | |
| Уверенность в себе | 16,1 |
| Решительность | 16,1 |
| Честолюбие | 16,1 |
| Источник. Alien etai, р. 80. Copyright 1979 by The Regents of the University of California. Reprinted from the California Management Review, Vol. 22, No. 1. By permission of The Regents. |
Почему нас должны интересовать качества, присущие людям, находящимся у власти? Ответ прост: мы можем постараться совершенствовать и развивать в себе те качества, которые помогут нам добраться до самой верхушки пирамиды власти. А если же мы будем работать над теми чертами характера, которые неэффективны и бесполезны в работе руководителя, такая работа будет, как минимум, напрасной тратой времени, а как максимум — может стать и причиной неудачи. Каждый из нас наверняка может привести пример того, как его сотрудник (или просто знакомый) вел себя неуместно на своем рабочем месте. Например, человек ведет себя так, словно он обладает огромной властью и влиянием, хотя на самом деле это далеко не так. Такое поведение обычно
Глава 4. Откуда берется власть 105
настраивает окружающих против “актера”, лишает его поддержки коллектива и вызывает раздражение и враждебность. Хотя, если бы точно так же вел себя человек действительно могущественный, обладающий реальной властью, это поведение было бы уместно, эффективно и принималось окружающими как признак силы и влияния.
Следующее заключение, которое можно сделать из проблемы личностных качеств и их связи с властью: люди редко попадают в какие-то ситуации по чистой случайности. Внешние факторы обычно строго направлены на успех или поражение человека, однако еще ни одно из проведенных исследований не смогло дать им оценку. Рассмотрим исследование Дэвида Винтера, посвященное оценке влияния трех индивидуальных характеристик — стимула к власти, потребности в успехе и стремления присоединиться к узкому кругу избранных — на разные показатели эффективности лидерства, включая и тот, который имеет самое непосредственное отношение к определению власти — возможность достижения цели путем распределения заданий [6].
Дэвид Винтер берет в качестве примера карьеру президента США — согласитесь, нечасто в исследованиях приводятся такие примеры, если вообще приводятся. Каждое личностное качество президента оценивалось, начиная с момента инаугурации, обращения президента к избирателям и так далее. Результаты исследования Винтера представляют собой соотношение между суммой оценок трех основных характеристик (описанных выше) и некоторыми исходящими оценками, например переизбрание, работа в кабинете министров и недопущение войн и конфликтов [7]. Этот анализ не учитывает возможности того, что характеристика человека, избранного на столь высокий пост, не может не зависеть от времени и условий, в которых избиратели делали свой выбор. Возможно, именно различные внешние обстоятельства, а не только совокупность личностных черт руководителя страны, помогли президенту избежать войны. Ошибки и недочеты такого типа очень часты. Например, при оценке поручительств, даваемых в суде заключенными с целью получить освобождение досрочно, почти не учитывают тот факт, что очень редко людям дают свободу только на основе таких гарантий, и только наименее опасных преступников могут освободить [8]. Таким
106 Часть II. Источники власти
образом, если освобожденные преступники действительно не совершают более преступлений, это совершенно не означает, что, если бы такая программа распространялась на всех сидящих в тюрьме, результаты их освобождения были бы столь же успешными. Из этих двух совершенно разных, но одинаково специфических примеров можно сделать общее заключение: мы должны понять и оценить, как люди ведут себя под давлением различных обстоятельств, и использовать эту информацию при оценке эффективности их управления, применения власти и влияния. Итак, мы должны быть очень внимательны и вдумчивы при анализе личностных характеристик как источника власти, особенно в том случае, если намерены предпринимать определенные действия, основанные на этом анализе.
Власть появляется там, где каждый человек участвует в распределении труда и занимает определенное место в системе коммуникаций организации. Распределение труда в любой компании создает разные отделы и подразделения, дифференцирует роли каждого из участников процесса, и каждая должность, каждая позиция в организации подразумевает определенные специализированные интересы, обязанности и ответственность. Более того, у всех позиций и должностей есть определенные требования и претензии ко всем ресурсам компании [9]. В борьбе за ресурсы побеждает тот, кто может влиять на людей, их распределяющих. Успех всегда находится в руках тех, кому удается обладать и контролировать ресурсы организации [10]. Контроль над ресурсами и важность отдельных организационных подразделений зависят опять-таки от распределения труда, в результате которого некоторые группы людей получают больший контроль над ресурсами, чем все остальные [11]. Таким образом, власть появляется там, где есть полный или частичный контроль над ресурсами организации, где один человек обладает большим влиянием, чем остальные, где на одного из многих ложится ответственность в силу его позиции в организации.
Глава 4. Откуда берется власть 107
Было проведено исследование с целью выяснить, кто обладает “неформальной властью”, т.е. выявить “тайные рычаги власти в организации”. Для этого проанализировали 33 случая использования неформального влияния, т.е. влияния на решения без обладания официальными полномочиями. Результаты исследования показали, что таким влиянием обладают те люди в организации, которые имеют непосредственный интерес при принятии решений.
Как рассказал один из участников опроса, в компании, выпускающей музыкальные инструменты, на выбор грузовика для перевозки товаров наибольшее влияние оказывает начальник отдела перевозок: “Он отвечает за ситуацию, поэтому именно он и должен делать выбор” [12].