Япония, японцы и японоведы
Шрифт:
Работа всего персонала, насчитывающего 1680 человек, целиком подчинена на фирме воле одного человека - президента и директора-распорядителя, профессора Инаба Сэйуэмон. Творческий ум, неистощимая энергия и обширные научно-технические знания этого человека с момента основания фирмы и по сей день определяют основные направления и методы ее деятельности. Тот же ярко-желтый цвет присутствует повсеместно на территории фирмы только потому, что профессор Инаба любит этот цвет и считает, что он создает у людей бодрый, оптимистический настрой.
Одетый, как и все, кто здесь работает, в желтую куртку с обозначением на нагрудном кармане рядом с лацканом своей должности и фамилии, плотный, небольшого роста, подвижный и мягкий в обращении с окружающими, профессор Инаба с утра и до вечера находится в цехах среди сотрудников. Зорко следя за всем производственным процессом, он тут же на месте дает советы и указания, выполняемые беспрекословно.
– Что же позволило фирме "Фанук" за какие-то 17 лет, прошедшие со времени ее создания, встать в авангарде мирового технического прогресса? Какие исходные принципы лежат в основе ее ошеломляющих успехов?
С этих вопросов началась моя беседа с господином Инаба, продолжавшаяся около часа.
– Главный принцип, положенный в основу работы всего персонала,- сказал Инаба,- я формулирую так: "Попадая в стены фирмы, инженер должен забыть прошлое". Я имею в виду следующее: научно-технический прогресс в мире идет быстрыми темпами, и, если наши инженеры станут разрабатывать технологию, руководствуясь знаниями, полученными ими когда-то в высших учебных заведениях, то этих знаний им может хватить максимум на первые шесть месяцев. А ведь нам надо удержаться в лидерах. Поэтому всем нашим инженерам надлежит быть творцами новых идей. Поэтому они не могут, не должны быть узкими специалистами в ограниченной области техники.
– А как вы производите отбор кадров?
– Желающих попасть на работу в фирму очень много. Ежегодно мы устраиваем нечто вроде экзаменов, но не в письменной, а только в устной форме. В итоге своеобразного собеседования все желающие работать в фирме делятся мною на четыре группы: группа "А" - люди очень способные, группа "Б" - люди неспособные, группа "В" - люди с хорошим характером и группа "Г" - люди с плохим характером. В фирму "Фанук" мы принимаем только тех, кто попадает в группу "А" и "В". Затем с кандидатами, отобранными моими помощниками, веду беседы я сам, сам и делаю окончательный выбор.
– Что вы можете сказать о деловых и личных качествах ваших сотрудников?
– Персонал фирмы в большинстве своем - это молодые люди. Их сознание отличается от сознания японцев моего поколения, для которых интересы дела были превыше всего. Для меня, например, работа и сейчас остается единственным увлечением. А вот молодые работники фирмы одной работой уже не довольствуются: их интересуют и личная жизнь, и отдых, и развлечения. И нам приходится все больше думать и об их досуге.
– Ну а каким вы видите будущее вашей фирмы? Станете, наверное, расширять масштабы и сферы своей деятельности?
– Нет. Мы и впредь будем концентрировать внимание только на "умных" производственных роботах. Деловая активность фирмы будет развертываться не вширь, а вперед и вглубь. Если мы пойдем по пути расширения номенклатуры изделий, то нам не удастся быстро совершенствовать их качество. В наше время вырваться вперед и оставить позади других можно лишь на каком-то узком участке науки и техники. Поэтому мы и делаем упор не на количество, а на качество. И раз наша цель - производство промышленных роботов, обладающих высоким компьютерным интеллектом, то в этом направлении и ведут свои конструкторские разработки исследователи фирмы. Разумеется, с расчетом не на сегодняшний день, а с перспективой на 10 лет вперед.
– А не грозит ли широкое внедрение роботов увеличением безработицы?
– Японии это не грозит: рост населения страны замедляется, а возможно, и прекратится в будущем. Сегодня уже не хватает рабочих рук там, где труд человека непривлекателен. Пример тому - ночные работы. Ну а на нашем заводе в ночные часы трудятся не люди, а роботы, и это повышает общую производительность труда в три раза.
– Насколько обширны контакты фирмы с зарубежными партнерами и клиентами?
– Контакты все время расширяются. В прошлом году мне пришлось побывать за рубежом 15 раз. Правда, поездки эти были, как правило, краткосрочными: подписал контракт - и обратно. Побывал я в прошлом году и в Москве, куда летал на один день для заключения соглашения со "Станкосервисом" о создании совместной компании по техническому обслуживанию импортируемых станков.
– Как вы оцениваете это соглашение?
– Созданная нами совместная компания пока еще невелика. Мы видим в ней лишь начало более широкого сотрудничества с советскими партнерами. Я надеюсь, что постепенно для него будет создана прочная база.
При выходе из заводских помещений на стенах цехов и коридоров мое внимание привлекли лозунги, написанные крупными иероглифами. Многие из них, как выяснилось, являлись любимыми изречениями президента фирмы. Некоторые лозунги я записал. Вот они:
"Человеку следует работать лишь в дневные часы, а труд по вечерам и ночью - это дело роботов!"
"Под строгим руководством усилиями всего персонала повысим надежность продукции, снизим ее себестоимость и будем твердо соблюдать сроки выполнения заказов!"
"Качество - превыше всего!"
"Добьемся такого качества продукции, чтобы у наших роботов поломок не было по крайней мере в течение 50 месяцев!"
В отличие от иной "наглядной" агитации правильные мысли в стенах фирмы не только провозглашаются, но и выполняются. Под руководством президента Инабы фирма "Фанук" работает на совесть и слов на ветер не бросает.
Когда я писал в Токио эти строки, мысли мои то и дело переносились на свою Родину, в стены советских предприятий, в кабинеты их начальников, сидящих за столами, заставленными телефонными аппаратами под прикрытием секретарш-церберов и не удостаивающих своих подчиненных частыми появлениями в цехах и беседами по местам их работы. Почему так быстро вырастают у нас повсюду из нормальных с виду людей надутые вельможи? Неужели склонность к высокомерию, зазнайству и верхоглядству заключена в каких-то генах нашего национального характера? Или же вся беда в каких-то порочных методах организации труда на советских заводах? А может быть, виной тому излишняя опека отраслевых министерств и ведомств, сковывающая личную инициативу руководителей предприятий? Разве нет среди руководителей советского производства таких же одержимых и волевых людей как Инаба? Ведь появлялись же и в нашей стране в целом ряде областей науки и техники выдающиеся лидеры - организаторы великих исторических "прорывов". Вспомнить хотя бы Королева, Курчатова или Туполева! Но как бы там ни было, в незаурядной личности профессора Инаба я увидел прекрасный образ японца-новатора, японца-лидера, японца-диктатора, способного дерзать и вести своих подчиненных на смелые штурмы высот мировой науки и техники".