Жесткие переговоры в стиле агентурной вербовки. Секреты влияния и власти в деловом общении
Шрифт:
Замечу, что работа с убеждениями нередко напоминает замкнутый круг: не приняв новую роль, человек не может принять новые убеждения, однако новые убеждения не появятся, пока человек ощущает себя в старой роли.
Распространенная ошибка тех, кто решается сменить (естественно, в лучшую сторону!) свою идентификацию, а значит и социальную роль, в том, что такое решение реализуется лишь наполовину. Мы логически просчитываем все выгоды и преимущества новой роли и даже представляем, как должны действовать. Но! Мы не принимаем эту роль. Не впускаем ее в сердце, в душу. Мы не умеем, не хотим или не знаем способов вживания в новое состояние. Мы не доверяем своему «нутру».
Чапаев поступает в институт и проваливает экзамен.
– На чем срезался-то, Василий Иванович?
– На математике.
– А что так?
– Да понимаешь, Петька, спрашивают
Но если ваша мотивация «не ХОЧУ, а ДОЛЖЕН стать другим», то часто весь энергетический заряд проходит мимо желаний личности и уходит в долг, в дань социуму. Этот процесс напоминает наполнение дырявого сосуда, где в качестве прорехи – тот самый долг, обязательства. Хотя иногда долг настолько увлекает человека, что становится желанием. И вот тогда это становится сильнейшей мотивацией, но, увы, это скорее исключение, чем правило.
Для тренировки ролевой гибкости я нередко использую упражнение Дэвида Молдена [5] :
«…Ваше задание – вспомнить названия, которые вы сейчас используете для своих профессиональных ролей, и подумать, возможны ли более подходящие названия, которые помогут вам стать гибче и успешнее в этих ролях.
С левой стороны таблицы напишите в отдельных строчках все свои профессиональные роли. Затем для каждого названия по очереди прокрутите в уме фильм конкретного случая, когда вы исполняли эту роль. Можно просто позволить себе полностью слиться с ситуацией, которую вы хотите улучшить, потому что вы знаете, что в любой момент можете выключить фильм, – здесь вы управляете ситуацией… так что сделайте фильм четче, полностью сосредоточиваясь на нем… сделайте изображение ярким, красочным, трехмерным, движущимся… добавьте стереозвук, чтобы слышать слова разговора… и когда вы полностью слились с переживанием,… заметьте, что вы говорите, что вы делаете, и если вы заметите, что какие-то части фильма вызывают у вас неприятное чувство, спросите себя: „Что здесь происходит?“ А затем задайте себе такие вопросы: „Как я мог бы быть еще гибче в моем подходе к этой ситуации? Что я могу изменить, чтобы улучшить мои результаты здесь?“
Например, вообразите, что вы менеджер, ответственный за службу информационной поддержки, и вы называете одну из своих ролей „организатор информации“. Мысленно перенесясь в один из типичных дней, вы можете заметить, что собираете и регистрируете информацию от клиентов, затрачивая время, которое можно было бы лучше использовать, чтобы уменьшить зависимость клиентов от ваших услуг. Более полезным названием роли может быть „специалист по обучению“».
В этом упражнении вы можете выработать несколько новых названий для каждой из ваших ролей (идентичностей). Напишите эти названия с правой стороны табл. 7 напротив традиционных названий ролей. Проверьте эффективность этого упражнения. Если благодаря ему вы задумаетесь о своем восприятии ваших ролей – это хороший признак.
Таблица 7. Названия идентичностей
Как успехи? Вам удалось выработать несколько названий, которые могут быть полезнее традиционных? Расширили ли вы масштаб своей профессиональной роли? Сейчас вы определили названия ролей, которые могут предполагать другие, новые возможности поведения и будут способствовать большей ролевой гибкости. Вот некоторые из названий, к которым вы, возможно, пришли: ставящий вопросы, аналитик, новатор, указатель направления, специалист по развитию, исследователь, сборщик информации, нянька, наставник, дедушка, распространитель знаний.
Это только несколько идей, некоторые из них, скорее, метафоричны. Такие метафоры очень эффективны для того, чтобы сделать свои роли более осмысленными.
Я как-то знал менеджера, который считал себя «укротителем львов», именно так он относился к своей основной роли менеджера по обучению продажам в агрессивно конкурирующей организации. Его слушателей нужно было отучить от многих вредных манер, которые были неуместны на новом рынке. Только после того, как они осознавали последствия своего обычного подхода к покупателям, они могли приступить к обучению новым техникам консультативной продажи, – их нужно было сначала укротить.
Один из менеджеров по услугам был настолько сосредоточен на процедурах, что оттолкнул от себя и лишил желания работать весь свой персонал, постоянно следя за соблюдением расписаний с точностью до минуты! Он очень прочно отождествился с процедурами, но ему недоставало идентичности специалиста по развитию персонала, по предоставлению новых возможностей, по стратегиям бизнеса. В итоге все его лучшие сотрудники
Менеджер центра технического обеспечения настолько отождествился с ролью администратора, что не посчитал необходимым давать указания своим работникам. Нужно ли говорить, что результаты были катастрофическими для всего подразделения, потому что менеджер не отождествился с ролью директора?
А как быть, если новая роль «выходит боком», ведь часто успех имеет побочные эффекты, наши «любимые» стрессы?
Да, вы можете создать себе какую угодно тождественность как первоначальный способ достижения результатов, обычно приписываемых выбранной вами роли. Но вместе с тем примите еще несколько советов.Однажды бедняк решил стать миллионером, и с тех пор он каждый день вкладывал всю свою энергию в зарабатывание денег. Пришел день, когда он достиг успеха, но за это время от него ушла жена и его дети стали наркоманами.
Обеспечьте гармонию ваших новых ролей с окружающими вас людьми, с самим собой и своими близкими.
Решение о принятии новых ролей – только начало. Продвижение может быть ограниченным, если не приняты ценности и убеждения для воспитания новой роли и пока не приобретены новые умения, необходимые для достижения результатов. Изменения роли могут побудить вас мыслить и действовать иначе – а для получения результатов при новом поведении нужны новые знания и способности.
Ну и в завершение этой темы приведу схему убеждения:
Рис. 3. Схема убеждения
Коррекция установок других людей
А можем ли мы воздействовать на установки других людей относительно нас?
Конечно, вы можете успешно воздействовать на убеждения ваших партнеров по общению с целью изменить отношение к себе и к ситуации. А это, в свою очередь, может способствовать уменьшению вашего стресса.
Главное – обладать приемами эффективного воздействия на тех, кто вызывает у вас стресс своим «неправильным» к вам отношением.
– Доктор, у меня плохая память. Что мне делать? Надо мной все ржут! У меня из-за этого стресс!
– Бокс – лучшее средство. Займитесь боксом.
– И тогда моя память станет лучше?
– Нет, смеяться будут меньше.
А теперь несколько психологических приемов, позволяющих скрыто воздействовать на других через косвенное изменение их установок, позиций.
Зацикленные аргументы.
« – Тебе одно яблоко, а мне – два. – А почему тебе два? – Потому что я главнее. – А почему это ты главнее? – Потому что у меня два яблока!»
Изменение ключевых слов в разных частях.
«Ограничение свободы слова принесет обществу пользу, потому что в интересах общества установить определенные границы самовыражения».
Ссылка на самого себя и самоподтверждение.
«Он контролирует нас, потому что мы должны ему подчиняться».
«Я контролирую вас, потому что я руковожу процессом».
А вот еще из забытого классика: «Учение Маркса всесильно потому, что оно верно».
Двойная связь.
«Я всегда говорю неправду. Это утверждение неверно!»
Если это утверждение – верно, значит оно неверно; если оно неверно, значит оно верно.
Подтверждение на одном уровне отрицает другой уровень.
«Если ты можешь все, то сможешь ли ты сделать то, чего ты не сможешь сделать?»
Примени к самому себе.
« – Обобщения вредны, потому что они неконкретны! – А ты уверен, что прав, делая это обобщение?»
Общее правило коррекции установок тех, с кем вы общаетесь – определение сильных и слабых сторон этих людей и гибкость в реагировании на их действия. И, самое главное, – это открытое признание их достоинств и того, что они сами распоряжаются своими мыслями и действиями. Ну, а кто на самом деле управляет ситуацией, мы лучше умолчим, не правда ли?..
Давным-давно в старинном городе жил Мастер, окруженный учениками. Самый способный из них однажды задумался: «А есть ли вопрос, на который наш Мастер не смог дать ответа?»
Он пошел на цветущий луг, поймал самую красивую бабочку и спрятал ее между ладонями. Бабочка цеплялась лапками за его руки, и ученику было щекотно. Улыбаясь, он подошел к Мастеру и спросил:
– Скажите, какая бабочка у меня в руках: живая или мертвая?
Он крепко держал бабочку в сомкнутых ладонях и был готов в любое мгновение сжать их ради своей истины.
Не глядя на руки ученика, Мастер ответил:
– Все в твоих руках.