101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций
Шрифт:
Идея № 50
Онлайн-прокрастинация – ключ к высокой продуктивности
Веб-серфинг эффективно восстанавливает умственную активность и приводит к повышению продуктивности сотрудников… пока они не начинают проверять свою электронную почту.
Что вам нужно знать
В 2011 г. Вивьен Лим и Дон Чжэнь из Национального университета Сингапура провели исследование с участием 96 студентов старших курсов факультета менеджмента. Ученые хотели оценить влияние веб-серфинга на
Результаты были неожиданны. Когда участники в последний раз выполняли задание по выделению букв, веб-серферы были продуктивнее (то есть правильно выделяли больше букв), чем участники контрольной группы, и на 16 % превосходили по продуктивности группу отдыхавших. Веб-серферы также показали более высокий уровень вовлеченности и более низкий уровень умственного утомления и скуки, чем две остальные группы.
Почему это важно
Интернет играет огромную роль в том, как работает деловой мир. Все чаще некоторые компании, обеспокоенные вопросом повышения продуктивности, пытаются запретить или ограничить использование Интернета в личных целях на рабочем месте. Исследование Лим и Чжэня поднимает вопрос об эффективности таких запретов. Однако в предыдущих своих исследованиях ученые подчеркивают, что существует важная когнитивная разница между веб-серфингом и проверкой электронной почты. В первом случае это действует тонизирующе и доставляет удовольствие – во время просмотра веб-страниц вы можете, по сути, «отключиться». Однако проверка электронных сообщений требует гораздо больше умственных сил и способна утомить, а следовательно, успокаивает гораздо меньше.
Как это изменит вашу работу
• Соблюдайте баланс. Если ваша компания проводит жесткую политику «никакого Интернета в личных целях», вам, несомненно, следует ее пересмотреть. Однако не стоит перегибать палку – возможно, вы захотите установить лимит времени, в течение которого люди будут использовать Интернет для дел, не связанных с работой. Существует программное обеспечение, которое позволяет на определенный период времени получать доступ к обычно блокированным сайтам (не имеющим отношения к работе). Это даст сотрудникам необходимый перерыв в работе и повысит их продуктивность, и при этом они не будут тратить часы на виртуальное бездельничанье или проверку электронной почты.
• Будьте благоразумны. По словам Чжэня, «приемлемая политика использования Интернета не означает полного запрета на его использование в целях, не связанных с работой; ее задача – выработать разумный баланс между выходом в Сеть для решения личных и рабочих задач. Большее количество средств следует выделить на ограничение приносящего вред виртуального бездельничанья, такого как отправка и получение электронных сообщений, и в то же время разрешить непродолжительный просмотр веб-страниц в качестве стратегии преодоления стресса, связанного с загруженностью на работе».
Что вы можете об этом сказать
«Давайте смягчим нашу политику использования Интернета».
«Мы напряженно работали – все могут сделать десятиминутный перерыв. Без колебаний выходите в Интернет и делайте все, что вам нужно».
«Меня не волнует, что вы делаете, пока вы выполняете свою работу».
Где можно получить дополнительную информацию
“Impact of cyberloafing on psychological engagement”, V.K.G. Lim and D.J.Q. Chen, Academy of Management Annual Meeting, 2011.
“Cyberloafing at the workplace: Gain or drain on work?”, V.K.G. Lim and D.J.Q. Chen, Behaviour & Information Technology, Vol. 31, No. 4, 2012.
Идея № 51
Когда
В сфере услуг, где клиентов консультируют по телефону, многие готовы пожертвовать вежливостью ради получения нужного ответа.
Что вам нужно знать
Лорна Дукет проанализировала 142 звонка в службу по работе с клиентами крупного розничного банка на северо-западе США, чтобы понять, как влияет грубость сотрудников на восприятие клиентами качества получаемой услуги. Вместе с группой исследователей, которые прослушивали звонки, а затем через сорок восемь часов проводили опрос клиентов, Дукет сделала ряд интересных наблюдений:
• Клиенты, как правило, игнорировали грубость сотрудников на том конце провода, если получали нужный им результат (информацию или какие-то действия со стороны представителя банка). Грубость не оказывала очевидного влияния на то, как клиенты оценивали качество обслуживания во время опроса, проводимого Дукет и ее коллегами.
• Однако если клиенты не получали ожидаемую от сотрудников банка помощь, то поведение и тон собеседника влияли на оценку обслуживания. Любая грубость влияла на это негативно. Напротив, если представители банка не могли помочь, но проявляли вежливость и говорили извиняющимся тоном, клиенты реагировали позитивно и были склонны давать обслуживанию высокую оценку.
• Сотрудники службы по работе с клиентами, которые во время телефонного разговора проявляли враждебность или грубость, имели больший стаж работы, чем те, чья манера общения была дружелюбнее. Лорна Дукет предположила, что это может быть следствием стресса, связанного с работой в телефонных службах поддержки и возникающим из-за этого «перегоранием».
Почему это важно
В сфере услуг становится все меньше взаимодействия с клиентами лицом к лицу, а телефонные службы поддержки быстро превращаются в одно из связующих звеньев между клиентом и компанией. Соответственно, компании должны приложить значительные усилия для того, чтобы понять, чего действительно хотят клиенты, когда обращаются за помощью. Исследование Дукет показало не только то, что некоторые клиенты по-разному оценивают вежливость сотрудников сферы услуг, но и то, что во многих случаях, когда их потребности действительно удовлетворяются, это заботит их во вторую очередь. Обучение сотрудников телефонных служб поддержки в значительной степени сфокусировано на обеспечении «хорошего обслуживания клиентов» и вежливом обращении со звонящими, однако в реальности это имеет меньшее значение, чем эффективность их работы. Возможно, в процессе обучения следует уделять больше внимания компетентности, а не вежливости.
Как это изменит вашу работу
В своем исследовании Дукет предлагает три способа того, как сотрудники служб поддержки могут работать адресно и эффективно:
• В первую очередь совершенствуйте работу самого слабого звена. Когда сотрудники службы поддержки не обладают достаточными техническими знаниями, их стоит обучать общению с клиентами. Другими словами, если сотрудник не способен помочь клиенту, крайне важно, чтобы он был вежлив и готов принести извинения.
• Делите клиентов по потребностям. Дукет отмечает, что «клиенты отличаются по тому, какое значение в процессе обслуживания они придают взаимодействию». Грамотно разделяя клиентов на тех, кто ценит высококачественное общение, и тех, кто предпочитает скорость и эффективность, компании получают возможность направлять клиентов к наиболее подходящим операторам.
• Переобучайте сотрудников. Открытие о том, что враждебность по отношению к клиентам в максимальной степени проявляется у представителей служб поддержки с большим стажем работы, предполагает, что для тех сотрудников данного подразделения, которые работают в компании постоянно, необходимы переподготовка или внимательное руководство.