101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций
Шрифт:
• Давайте количественную оценку своим успехам. Как отмечается в идее № 44, если вы не можете измерить улучшения, то как поймете, что добились успеха? Ставьте перед собой два вида целей: первые ориентированы на вклад, сделанный в их достижение (например, количество часов тренировки или выполненных заданий), а вторые – на результат (достигнутое и поддающееся оценке улучшение).
Что вы можете об этом сказать
«Чтобы на самом деле добиться в чем-то совершенства, нужны долговременные вложения времени и сил – вы не можете ничему научиться за одну ночь с помощью учебника».
«У этого человека не очень много опыта выполнения такого типа работы. Я знаю, что он толковый сотрудник, но не рискованно ли поручать ему это задание?»
«Реальное совершенствование происходит благодаря приобретению опыта, так что давайте сократим бюджет на обучение и развитие персонала и используем эти деньги
Где можно получить дополнительную информацию
“Practice makes perfect: A volume-outcome study of hospital patients with HIV disease”, F. Hellinger, Journal of Acquired Immune Deficiency Syndromes, February 2008.
Malcolm Gladwell, Outliers: The Story of Success, Penguin: Allen Lane, 2008 [23] .
“Towards an understanding of learning by doing: Evidence from an automobile assembly plant”, Steve D. Levitt, John A. List and Chad Syverson, National Bureau of Economic Research, Working Paper, April 2012.
Идея № 43
Принятое в одиночку решение вряд ли будет хорошим
Лучшие решения принимают те, кто активно собирает разнообразные мнения и точки зрения и действует в соответствии с ними.
23
Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего? – М.: Альпина Паблишер, 2014.
Что вам нужно знать
В 1906 г. великий статистик викторианской эпохи Фрэнсис Гальтон в возрасте 84 лет посетил ежегодную выставку животноводства и птицеводства на западе Англии. Там Гальтон натолкнулся на стенд, около которого проводилось соревнование по угадыванию веса быков. Из 800 участников многие, на взгляд Фрэнсиса, «не были похожи» на экспертов. Когда соревнование закончилось, Гальтон забрал у организаторов все билеты и провел ряд статистических измерений. Сложив все оценки участников, он вывел усредненный прогноз всей группы. Толпа предположила, что вес быка составляет 1197 фунтов. В реальности бык весил 1198 фунтов. Мудрость толпы позволила людям дать оценку с точностью до 1 %. В своем отчете о данном эксперименте, опубликованном в журнале Nature, Гальтон написал: «Результат сильнее свидетельствует в пользу надежности демократических суждений, чем этого следовало ожидать».
Почему это важно
«Культ руководителя» привел к возникновению нездорового – и даже опасного – представления о том, что корпоративная мудрость пребывает в умах нескольких торжествующих лидеров компании. Знаток права Касс Санстейн утверждает, что неверные решения, принятые в последнее время в государственном и корпоративном секторах (оправдание войны в Ираке, утаивание финансовой информации в компании Enron, катастрофа шаттла Columbia), могут быть объяснены существованием «информационных коконов». Из-за них лидеры не могли принять в расчет широкий и разнообразный спектр мнений и данных, который теоретически был им доступен. Сегодня, когда мы обладаем технологиями, облегчающими процесс привлечения большого числа заинтересованных лиц к принятию решений, проще чем когда бы то ни было избежать подобных неудач «группового мышления». Но даже в тех случаях, когда для принятия решений собираются большие группы людей, все еще возникают случаи неудачных проявлений «мудрости толпы» – например, финансовые пирамиды на рынке ценных бумаг. Чтобы избежать появления подобных разновидностей «рациональных пузырей», все мнения, собранные в групповых решениях, должны формироваться независимо друг от друга. Журналист и писатель Джеймс Шуровьески подчеркивает, что основная причина неудач «мудрости толпы» кроется в сбое системы. Это тот случай, когда люди слишком серьезно относятся к мнениям других и поэтому не обращают внимания на известную им информацию, а вместо этого подчиняются «групповому мышлению».
Как это изменит вашу работу
• Всегда просите других внести свой вклад в принятие решений – особенно сложных. Когда компания EMC Corporation, занимающаяся информационным менеджментом, нуждалась в совете по поводу возможностей повышения эффективности своей деятельности, она спросила у своих сотрудников, какие расходы можно сократить. Это позволило не только обнаружить недостатки в работе, о которых высшее руководство не знало, но и получить большую поддержку мерам, предпринимаемым для их устранения, у самих сотрудников, поскольку они уже были вовлечены в процесс изменений.
• Избегайте
• Воздайте должное информации. Используйте социальные сети, чтобы поощрять обмен информацией внутри своей компании. Корпоративные сайты, форумы и опросы – все это простые способы, с помощью которых можно делиться информацией и получать сведения из различных источников. Чем более разнообразная информация поступает, тем лучшие решения будут приняты.
Что вы можете об этом сказать
«Лидерство не означает, что только один человек может принимать решения».
«Давайте спросим, чего на самом деле хотят наши сотрудники и клиенты».
«Не основывается ли наше решение на том, что мы привыкли делать? Возможно, нам нужно взглянуть на это по-новому».
Где можно получить дополнительную информацию
James Surowiecki, The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than The Few, Abacus, 2004 [24] .
Cass R. Sunstein, Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge, Oxford University Press, 2006.
“Vox populi”, Francis Galton, Nature, Vol. 75, 1907.
24
Шуровьески Дж. Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Идея № 44
Если вы не можете что-то измерить, то скорее всего это какая-то ерунда
Статистические прогнозы превосходят интуитивные (клинические).
Что вам нужно знать
В 1954 г. психолог Пол Мил опубликовал революционную книгу, которая изменила взгляд на точность и природу прогнозов и оценок. Мил проанализировал результаты 20 исследований, в которых сравнивалась точность клинических прогнозов относительно статистических. Клинические основаны на субъективных оценках проблемы, что, как правило, включает в себя множество разнообразных исходных данных – например, оценка эссе будет в значительной мере субъективной. А статистические прогнозы формируются на основе количественных данных по ряду критериев – экзамен с билетами на разные темы оцениваются объективно. В различных исследованиях, охватывающих успеваемость учеников старших классов, нарушение режима условно-досрочного освобождения и даже подготовку летчиков, Мил обнаружил удивительное единодушие в выводах: статистические прогнозы в подавляющем большинстве случаев превосходят клинические по своей способности предсказывать результаты деятельности людей.
Почему это важно
Работа Мила произвела глубокое впечатление на специалиста по поведенческой экономике Даниэля Канемана. Во время работы в израильской армии Канеман разработал общеармейскую систему проведения собеседований, которая заменила предыдущую процедуру оценки (ранее кандидаты участвовали в двадцатиминутном собеседовании, а интервьюеру предлагали обсудить с ними ряд тем, после чего составить «общее впечатление» об интервьюируемых). Вместо этого Канеман ввел процедуру собеседования, предполагающую обсуждение шести тем (для оценки характеристик новобранцев, таких как «коммуникабельность» и «мужская гордость»), на основании которого интервьюеры ставили будущим солдатам баллы от одного до пяти. В последующие месяцы после введения статистического прогнозирования в процесс собеседования результаты службы солдат, по общему признанию, стали лучше. По предположению Канемана, комплексная оценка по всем шести показателям предсказывала успехи солдат гораздо точнее, чем глобальные оценки, используемые в предыдущей системе собеседований. Однако, как он сам отмечает, новая процедура была все еще «далека от совершенства», так как предсказывание представляет собой достаточно сложное занятие, поэтому количественная оценка и использование статистики всего лишь помогли превратить процесс собеседования из «абсолютно бесполезного» в «умеренно полезный».