Бесконечная игра. В бизнесе побеждает тот, кто не участвует в гонке

Синек Саймон

В 2013 году на заключительной пресс-конференции в качестве генерального директора Microsoft Стив Балмер подвел итог своей работе в максимально “конечной” манере. Он определил успех компании на основе показателей, которые ограничиваются временем его пребывания в должности CEO. «За последние пять лет, вероятно, Apple заработала больше денег, чем мы, – сказал он. – Но за последние тринадцать лет, держу пари, мы заработали больше денег, чем кто-либо на планете. И это, честно говоря, большой источник гордости для меня»¹³. Похоже, Балмер пытался сказать, что за тринадцать лет под его руководством компания «победила». Представьте себе, насколько иной могла бы быть та пресс-конференция, если бы вместо того, чтобы оглядываться на конкурентов, Балмер поделился всем тем, что Microsoft сделала и все еще может сделать для продвижения первоначального «бесконечного»

видения Билла Гейтса: «дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего».

Лидер с ограниченным мышлением использует продуктивность компании, чтобы продемонстрировать собственную ценность. Лидер, мыслящий вне границ, использует свою карьеру для повышения долгосрочной ценности компании и только часть этой ценности выражается в деньгах. Игра не закончилась вместе с Балмером, ушедшим на пенсию. Компания продолжила играть без него. В бесконечной игре финансовые успехи гораздо менее важны, чем то, удалось ли руководителю сформировать такую корпоративную культуру, чтобы компания могла выжить и процветать в течение следующих тринадцати лет. Или тридцать трех лет. Или трехсот лет. И с этой точки зрения, Балмер проиграл.

В бесконечной игре бизнеса, если лидеры имеют конечное мышление или уделяют слишком много внимания конечным целям, они могут стать номером один по произвольным показателям за произвольное время. Но это не обязательно означает, что они делают все возможное, чтобы компания могла продолжать играть как можно дольше. Чаще всего, то, что они делают, вредит внутренней работе компании и, если не вмешаться, ускоряет ее окончательную гибель.

Поскольку лидеры с ограниченным мышлением уделяют непропорционально большое внимание краткосрочным результатам, они часто используют любую стратегию или тактику, которые помогут им «сделать цифры». Излюбленные варианты – сокращение инвестиций в исследования и разработки, экстремальное сокращение затрат (например, выбор более дешевых материалов более низкого качества, небрежность при производстве или контроле качества), рост за счет приобретения и выкупа акций. Эти решения, в свою очередь, могут пошатнуть культуру компании. Сотрудники начинают понимать, что ничто и никто не может чувствовать себя в безопасности. В ответ некоторые работники инстинктивно начинают вести себя так, словно их переключили в режим самосохранения. Они могут скрывать информацию и ошибки, действовать более осторожно, избегая риска. Они никому не доверяют в попытках обезопасить себя. Другие удваивают ставки на стратегию «выживает сильнейший». Их поведение может стать чрезмерно агрессивным. Их эго – неконтролируемым. Они учатся манипулировать, чтобы завоевать расположение высшего руководства, при этом в некоторых случаях саботируя коллег. Независимо от того, находятся ли они в режиме самосохранения или самопродвижения, в общей сложности такое поведение снижает эффективность сотрудничества во всей компании, что приводит к стагнации любых действительно новых или инновационных идей. Именно это произошло в Microsoft.

Поглощенная конечной игрой, Microsoft стали одержима квартальными результатами. Многие из тех, кто был в компании с первых дней, жаловались на утрату вдохновения, воображения и инноваций¹⁴. Доверие и сотрудничество пострадали, когда команды, производившие разные продукты, начали бороться друг с другом вместо того, чтобы друг друга поддерживать. В противовес мировой тенденции открытости и кооперации в крупных компаниях, команды Microsoft иногда активно работали, чтобы подорвать деятельность друг друга. Из места, где люди работали, объединенные мощной идеей, компания превратилась в место, которого лучшие и умнейшие избегали, как чумы. Компания, которая раньше была «превосходной конкурентноспособной машиной, возглавляемой молодыми визионерами с неординарным талантом», как сообщала Vanity Fair, «мутировала в нечто-то раздутое, обремененное бюрократией, с внутренней культурой, которая вознаграждает менеджеров, душащих инновационные идеи, если те могут угрожать установленному порядку вещей»¹⁵. Другими словами, конечное мышление разрушило культуру компании.

Крупным компаниям с ограниченным лидером во главе может потребоваться много времени, чтобы исчерпать волю и ресурсы, накопленные предыдущим руководителем с неограниченным мышлением. При Балмере Microsoft все еще была доминирующим игроком, особенно на бизнес-рынках. Во многом это произошло благодаря фундаменту, заложенному при более свободно мыслившем Билле Гейтсе. Однако, если бы Балмер остался или его сменил другой ограниченный лидер, воля людей и ресурсы, необходимые компании

для продолжения игры, в конечном итоге закончились бы. То, что компания большая и добивается финансовых успехов, означает лишь, что она достаточно сильна, чтобы просуществовать еще какое-то время.

Опыт работы Microsoft не уникален. История бизнеса пестрит похожими поучительными сюжетами. Например, одержимость General Motor долей рынка в ущерб прибыли вывела бы компанию из бизнеса, если бы не поддержка правительства. Sears, Circuit City, Lehman Brothers, Eastern Airlines и Blockbuster Video повезло меньше. Это всего лишь несколько примеров некогда сильных, хорошо зарекомендовавших себя компаний, чьи лидеры соблазнились азартом игры с ограниченным мышлением и в итоге привели свои компании на путь разрушения.

К сожалению, в течение последних тридцати-сорока лет руководство с ограниченным мышлением стало золотым стандартом в бизнесе. Уолл-Стрит одобряет ограниченное лидерство и преподает его в бизнес-школах. В то же время продолжительность жизни компаний становится все короче и короче. Согласно исследованию McKinsey, средняя продолжительность жизни компании, входящей в S&P 500 сократилась более чем на 40 лет с 1950-х годов, в среднем с 61 года до менее чем 18 лет сегодня¹⁶. И, по словам профессора Ричарда Фостера из Йельского университета, темпы изменений «стали быстрее, чем когда-либо»¹⁷. Я признаю, что к этим цифрам приводят разные факторы, но мы должны учитывать, что слишком много лидеров сегодня строят компании, которые просто не рассчитаны на длительное существование. Ирония в том, что даже самый целеустремленный ограниченный лидер должен признать, что чем дольше организация может выживать и процветать, тем больше вероятность достижения всех ее целей.

Это не только компании, на которые влияет слишком ограниченное руководство. По мере того, как люди со все более ограниченным мышлением занимают руководящие посты во всех сферах жизни, усиливается давление с целью изменения государственной политики для дальнейшего укрепления еще более ограниченного мышления. И мы получаем экономику, действующую в рамках ограниченного мышления, играющую по правилам игры, в которой мы не участвуем. Это неприемлемая ситуация. И данные отражают это. Например, после краха фондового рынка в 1929 году, который привел к Великой депрессии, был принят закон Гласса-Стиголла, направленный на обуздание некоторых наиболее ограниченных в плане мышления корпоративных моделей поведения, которые в то время стали причиной нестабильности на рынках¹⁸. С момента принятия закона Гласса-Стиголла до 1980-х и 1990-х годов, когда этот закон был фактически отменен с целью открытия финансовых рынков, количество произошедших биржевых крахов было равно нулю. Однако с тех пор у нас их было три: черный понедельник в 1987 году, взрыв пузыря доткомов в 2000 году и финансовый кризис 2008 года.

Когда мы обладаем ограниченным мышлением и участвуем в бесконечной игре, то продолжаем принимать решения, которые подрывают наши амбиции. Это все равно, что ежедневно злоупотреблять десертами, якобы наслаждаясь каждым моментом, а в итоге стать диабетиком. Создание условий для краха фондового рынка является крайним примером того, что происходит, когда слишком много игроков предпочитают играть с позиций ограниченного мышления. Более вероятным сценарием является общее снижение доверия, сотрудничества и инноваций в компании, что значительно затрудняет выживание и процветание в быстро развивающемся деловом мире. Если мы убеждены, что доверие, сотрудничество и инновации важны для долгосрочных перспектив наших организаций, то у нас есть только один выбор – научиться играть с позиций бесконечного мышления.

Руководить с позиций бесконечного мышления

Есть три фактора, которые мы всегда должны учитывать, когда решаем, как мы собираемся руководить:

1. Мы не можем выбирать, будет ли конкретная игра конечной или бесконечной.

2. Но мы можем выбрать, хотим мы присоединиться к игре или нет.

3. Если мы решим присоединиться к игре, то можем выбрать, хотим ли мы играть с позиций конечного или бесконечного мышления.

Если мы вступаем в конечную игру, очевидно, что мы собираемся играть по установленным правилам, чтобы увеличить шансы на победу. Нет смысла готовиться к игре в баскетбол, если мы собираемся играть в футбол. То же самое верно, если мы решили стать лидером в бесконечной игре. Мы с большей вероятностью выживем и преуспеем, если будем играть именно по ее правилам.