Большая книга директора магазина
Шрифт:
В данном случае торговая площадь, занимаемая определенной группой товара, определялась как площадь пола, занятая торговым оборудованием, на котором размещены товары данной группы.
На диаграммах видны группы, имеющие коэффициенты эффективности использования торговых площадей значительно ниже единицы вследствие того, что они занимают слишком много места – бакалея, специи и соусы, чипсы и снэки, детское питание, безалкогольные напитки, консервы, растительное масло. Также видны группы, испытывающие резкий недостаток площадей (колбасы, овощи-фрукты, табачные изделия, хлеб, сливочное масло) – коэффициент использования торговых площадей значительно выше единицы.
На основании этих данных ясно, каким группам товаров нужно увеличить площади, каким – уменьшить. Данные о доле группы в обороте и в прибыли дадут необходимые уточнения, площади какого качества нужно выделить тем или иным группам.
Рассмотрим для примера две товарные группы – алкогольные и безалкогольные напитки.
По группе алкогольных напитков мы видим, что доля в обороте составляет около 12 %, в прибыли – около 17 %, доля площади – около 14 %. Эти данные могут свидетельствовать о том, что:
хорошо представлен дорогой алкоголь, дающий высокую прибыль, а дешевый, дающий оборот, возможно, имеет не самые лучшие места;
наценка на алкоголь велика, и поэтому оборот недостаточный;
ассортимент алкогольной группы не сбалансирован: недостаточно средних и недорогих по цене позиций.
Также видно, что для данного формата магазина подойдет хорошая представленность недорогого алкоголя с небольшой наценкой. Конечно, требуется дополнительный анализ внутри группы, но уже очевидно, что эта группа имеет определенный потенциал к росту оборота после определенных изменений: выкладки, ассортимента или ценообразования в группе.
Безалкогольные напитки: доля в обороте – 10 %, в прибыли – 6 %, в площади – 16 %. Это свидетельствует о том, что товара выставлено намного больше, чем нужно. Низкая доля в прибыли может быть вызвана невысокой наценкой или слабой представленностью средних и высоких по цене позиций, дающих высокую прибыль. Первый шаг необходимых изменений – уменьшение торговой площади под товары группы примерно на 60 % плюс анализ ассортимента на сбалансированность (необходимые пропорции товаров разных ценовых групп) и анализ наценки.
Относительно места продаж безалкогольных напитков можно сказать, что это «генераторы потока», соответственно, их нужно размещать по ходу движения покупательского потока.
Коэффициент установочной площади составляет 0,22, что ниже нормы (0,25-0,35, максимум 0,4). Это свидетельствует о том, что на данной торговой площади возможно размещение дополнительного оборудования.
2. Магазин женской одежды. На рис. 3.22 и 3.23 представлен пример анализа эффективности использования площадей магазина женской одежды площадью 600 м2.
Площадь, занимаемая товаром, определялась как площадь, занятая торговым оборудованием с соответствующим товаром.
Рис. 3.22. Сравнение товарных групп по доле в обороте, прибыли и площади
Рис. 3.23. Коэффициенты эффективности использования площадей
Как видно на рисунках, наиболее проблемными являются группы «Конфекцион» и «Белье» – они занимают больше площади, чем это необходимо при существующих оборотах и прибыли. Возможно, что причина кроется в плохой выкладке или неудачном ассортименте. Однако ясно одно – площади под эти товары используются неэффективно, и, скорее всего, их нужно сокращать.
Верхняя одежда и обувь (особенно обувь) имеют некоторый потенциал к росту продаж. Однако здесь требуется очень внимательное управление процессом, поскольку простое увеличение площади может не привести к желаемому росту продаж.
Неоднозначна ситуация с колготками – прибыльность в этой группе недостаточная. Причины могут быть разными: несбалансированный ассортимент (преобладает дешевый товар с низкой прибыльностью), неверное ценообразование в целом по группе (невысокие наценки), а возможно, слишком высоки закупочные цены и установить приемлемую наценку просто невозможно.
Крупные розничные сети имеют автоматизированную систему управления мерчандайзингом, т. е. определяют параметры эффективной выкладки (планограммы) и регулируют ее с помощью специальных программ на основе показателей экономической эффективности отдельных товарных категорий. Такие системы позволяют оперативно отслеживать влияние изменений в системе мерчандайзинга на продажи и, соответственно, оперативно корректировать выкладку и представленность товаров. Поскольку стоимость таких программ велика, они используются только в очень крупных компаниях, небольшие розничные сети и отдельные магазины вынуждены управлять этим процессом практически «вручную». Несмотря на трудоемкость процесса, эту задачу необходимо решать: без четкого понимания, какие товары вам реально делают прибыль, а какие просто занимают место, вы не сможете эффективно управлять магазином. В конечном итоге задача директора магазина – заполнить магазин такими товарами, каждый из которых будет вносить свой вклад в общее дело, чтобы все имеющиеся товары полностью «отрабатывали» занятые торговые площади.ВАЖНО: если магазин торгует весьма разнородными товарами, например, продуктами питания, бытовой техникой и одеждой (крупный гипермаркет), то коэффициенты эффективности нужно рассчитывать отдельно внутри продовольственных и внутри непродовольственных товаров, т. к. доходности этих больших групп будут различны и их нельзя однозначно сравнивать. Например, непродовольственные товары в целом имеют меньшую оборачиваемость, и доходность с одного квадратного метра за период по сравнению с продовольственными товарами будет ниже. Большие товарные группы внутри магазина в таком случае рассматриваются, по сути, как отделы, которым выделена определенная площадь и поставлены определенные плановые показатели. Понятно, что нельзя ожидать одинаковых показателей экономической эффективности от продаж алкоголя и, например, постельного белья.
Организация системы мерчандайзинга в магазине
Система мерчандайзинга в розничной компании основывается на ассортиментной матрице: управлять мерчандайзингом можно только в том случае, если управление ассортиментом уже выстроено, поскольку мерчандайзинг – неотъемлемая часть и логическое продолжение ассортиментной политики магазина.
Иногда розничные компании задают вопрос : «У нас ежемесячно (еженедельно, ежедневно) вводятся в ассортимент десятки (сотни) новых позиций. Как нам управлять мерчандайзингом?»
Ответ : сначала нужно сформировать ассортиментную матрицу и определить регламенты ротации и обновления ассортимента, а потом приступить к разработке и внедрению «Стандартов мерчандайзинга». Очевидно, что это потребует изменения системы работы с поставщиками, закупочной политики, системы учета товародвижения и приема поставок (например, одним из условий эффективного управления ассортиментом является невозможность поставить в магазин товар, отсутствующий в ассортиментной матрице).