Долг. Мемуары министра войны

Гейтс Роберт

Военные и гражданские

Взаимоотношения между высшим военным руководством страны и гражданским ее главнокомандующим, то есть президентом, зачастую бывают весьма напряженными. Это подтверждает и мой личный опыт работы с Бушем и Обамой, и опыт предшествующих поколений на протяжении всей американской истории. Основная задача министра обороны заключается в том, чтобы помочь наладить эти отношения и привлечь внимание президента к профессиональным военным советам (он вполне может не захотеть их слушать) и обеспечить подчинение высших офицеров распоряжениям главнокомандующего (они могут сколько угодно предлагать наилучшие и откровенные советы – и обижаться, что президент этими советами пренебрегает).

В военное время разногласия неизбежны, поскольку именно президент в конечном счете несет ответственность за успех или провал кампании и потому должен заручиться

хотя бы частичной поддержкой общественности и конгресса. В конце 2006 года Буш своей властью «пересилил» командующего на ТВД, председателя ОКНШ и всех начальников штабов, а также главу регионального командования на Ближнем Востоке и в Центральной Азии (Центрком), приняв решение о начале «Большой волны». Он также сменил министра обороны, главу Центрального командования и командующего в Ираке – по сути, одновременно. Война в Ираке велась не лучшим образом, и требовались решительные действия для исправления ситуации. Обама поступил не менее смело в конце 2009 года, когда распорядился направить подкрепления в Афганистан по запросу командующего контингентом. При этом Обама отказался принять точку зрения своего вице-президента и проигнорировал внутриполитические проблемы, о которых рассуждали едва ли не все старшие сотрудники администрации Белого дома. Затем, вопреки советам генералов, он установил четкие сроки операции, дабы избежать впечатления (и потенциальной реальности) бесконечной войны и обрести политическую поддержку в конгрессе и обществе. Оба президента были готовы (по крайней мере при мне) сменять командующих, которые, как им казалось, не справлялись со своими обязанностями.

Что касается Буша, то в мою бытность министром обороны он часто расходился во мнениях со своими старшими военными советниками, в том числе в памятной истории, когда ОКНШ твердил о чрезмерной нагрузке на наши вооруженные силы, а президент требовал как можно настойчивее добиваться успеха в Ираке. Тем не менее Буш никогда (во всяком случае, насколько мне известно) не подвергал сомнению мотивы военачальников и доверял им. Обама уважал старших офицеров и всегда их внимательно выслушивал, но тоже часто не соглашался – и, главное, крайне подозрительно воспринимал все их действия и рекомендации. Буш, казалось, наслаждался обществом старших военачальников; Обама, думается, считал время, проведенное с генералами и адмиралами, неизбежным злом.

В мое пребывание в министерском кресле старшие офицеры изрядно усугубили ту самую напряженность между военными и гражданскими, слишком часто выступая с публичными заявлениями, которые воспринимались обоими президентами как несвоевременные и неуместные и нередко порождали ненужные (а иногда и глупые) политические проблемы дома, ограничивали наши возможности за рубежом и сужали для главнокомандующего пространство для маневра. Буш неоднократно возмущался публичными высказываниями Маллена (по Ираку и Афганистану), Фэллона (по Ирану) и прочих, а Обама неоднократно критиковал Маллена, Петрэуса, Маккристала и остальных военных. При этом конгресс требует, чтобы старшие офицеры на слушаниях «делились своими личными и профессиональными оценками» по обсуждаемым вопросам. Иногда ответы офицеров и вправду выставляли президентов не в лучшем свете, но на моей памяти крайне редко случалось, чтобы кого-то из офицеров в этом укорили. Другое дело, когда они, что называется, изливали душу прессе или позволяли себе лишнее в публичных выступлениях.

Генералы и адмиралы, выступающие публично и раздражающие президента, – тут нет ничего необычного. (На ум сразу приходят Джордж Паттон и Дуглас Макартур [143] .) Думаю, откровенность высших военачальников шла и будет идти на пользу стране и обеспечит общественную поддержку нашей армии и ее операциям. Но в последнее время, увы, стало чрезмерно много офицеров, которые высказываются на публике, принимая неразумные решения о том, что можно и чего нельзя говорить, выбирая неудачное время для интервью или проявляя политическую неразборчивость в СМИ. Это, конечно, не может нравиться президенту.

143

Генерал Дж. Паттон был известен в том числе зажигательными речами перед войсками и прессой и намеренно культивировал образ «лихого вояки», дабы вдохновлять солдат. Генерал Д. Макартур также отличался весьма откровенными высказываниями. Автор, вероятно, имеет в виду фразу президента Трумэна, который однажды сравнил обоих генералов, Паттона и Макартура, с кавалерийским офицером Дж. Кастером – тот прославился безрассудной храбростью и необдуманностью поступков.

По

каким-то причинам все больше и больше старших офицеров почему-то ищут публичности и выступают с суждениями по сугубо политическим вопросам, даже если те никак не попадают в их компетенцию (не говоря уже об опыте). Кое-кто среди сотрудников Пентагона, похоже, слишком буквально усвоил тезис, что современные военные лидеры должны быть «стратегическими коммуникаторами». Тенденция усугубилась, когда Петрэус за время войны в Ираке обрел статус суперзвезды. Получающая все большее признание теория гласит, что «распространение сообщений» – по телевидению, в интервью и речах, в служебных поездках, на открытых совещаниях и т. д. – является частью обязанностей высшего военного командования. Интересно, что когда Петрэус прибыл в Багдад, чтобы принять командование МССБ, то поправил своего подчиненного, который пожаловался на «проблему стратегической коммуникации». Петрэус тогда сказал: «Нет такой проблемы, есть проблема отсутствия результатов». Что ж, когда под его руководством уровень насилия в Ираке резко снизился, выяснилось, что проблема стратегической коммуникации таки существует.

Привлеченная запахом денег, вокруг Пентагона со временем сформировалась целая индустрия «стратегических коммуникаций», превратившаяся в золотое дно для всевозможных консультантов, которые предоставляли свои сомнительные услуги тем, кто был готов их оплачивать. Интервью Фэллона журналу «Эксвайр» и интервью Маккристала журналу «Роллинг стоун» – всего два примера подобной стратегии, наиболее показательных – и печальных по своим последствиям. Лично я нахожусь, так сказать, на другом конце спектра и никогда не понимал, почему адмиралы и генералы так рвутся писать в «Фейсбуке» или в «Твиттере» и ведут блоги, делясь подробностями рабочих встреч, командировок и прочей «мирской хронологии». Для меня это что-то вроде снижения пафоса, будто тускнеет аура ранга и власти. Подобное в порядке вещей для политиков, университетских администраторов и руководителей компаний. Но, думаю, военные отличаются от остальных людей – по крайней мере, должны отличаться.

Когда речь заходит о напряженности в отношениях между военными и гражданскими, тут, на мой взгляд, равно виноваты политики и политиканы. Поскольку военных принято уважать, политические лидеры и гражданские назначенцы слишком часто поддаются искушению «подставить мундир», сообщить о своем решении именно через того или иного военного, ибо офицеров гораздо реже критикуют и их словам привыкли доверять. Политикам, даже в Белом доме, о таком остается лишь мечтать.

Я чувствовал себя вполне комфортно со старшими офицерами. Это люди, вместе и по отдельности, яркие, самоотверженные и преданные стране, лучшие люди, с которыми я когда-либо имел честь работать. Надеюсь, что многие из них останутся моими друзьями на всю жизнь (даже после прочтения этой книги). Из текста очевидно, что сам я придерживаюсь простого правила: кто много говорит, от того много шума; поэтому я время от времени предупреждал некоторых офицеров, а кое-кому даже выговаривал в индивидуальном порядке. Тем не менее я был уверен, что главы родов войск и другие высокопоставленные генералы и адмиралы всегда откровенны со мной, готовы не соглашаться и спорить, но все-таки соблюдают дисциплину и понимают, что я стою выше их в цепочке командования и мне, когда я принял решение, следует подчиняться. Насколько мне известно, старшие военачальники почти не пытались «стравить» меня с прессой или с конгрессом.

Задача любого министра обороны, особенно в военное время, – соблюсти правильный баланс между формированием командного духа и поддержанием открытых, тесных рабочих отношений с высокопоставленными военными, одновременно избегая излишнего «приятельства» и панибратства. Министр должен привить культуру подотчетности. Эффективный министр не добродушный председатель правления, а скорее требовательный и жесткий исполнительный директор, ежедневная повестка которого включает вопросы жизни и смерти.

Я всегда относился к старшим офицерам с уважением. У меня имелись свои способы выказать неудовольствие: обычно я хранил чопорное молчание и мрачно смотрел исподлобья, – но вот кричать я никогда не кричал. И никогда никого не унижал и не пытался сознательно смутить. Я всегда выслушивал советы и часто корректировал собственное мнение и решения в соответствии с рекомендациями старших офицеров. Я ценил опыт начальников штабов и боевых командиров. Пит Пэйс и Майк Маллен стали отличными партнерами, и, по-моему, я не принимал сколько-нибудь серьезного решения, не посоветовавшись сначала с ними. Но все же я уволил со службы достаточно старших офицеров, и все в министерстве обороны знали: есть линия, переступать которую не следует.