Финанс-романс. В дебрях корпоративной Европы
Шрифт:
Что бы там ни было с загадочным преображением Селин, мне самой нужны Регинины проекты, тем более что в Люксембург вслед за Алексом меня пока не зовут. Значит, нужно и в сложившихся обстоятельствах найти возможность расширить имеющийся опыт. Кроме того, я не хочу уходить, поджав хвост. Самое лучшее, что можно услышать, увольняясь из KPEY , – дежурная фраза it’s a real loss [48] . Так говорили про Клауса. Так говорили про Регину. Всего один вечер, но говорили. Пусть это формальность, но я хочу, чтобы так же сказали и про меня. Я сделаю для этого все, даже если придется провести следующие несколько месяцев под непрерывным обстрелом.
Иду к Уве просить главный проект Регины. Он, конечно, относится ко мне настороженно, но как будто
Список своих преимуществ я старательно составляла всю ночь и заучивала наизусть. Вот и сработало! Мысленно показываю Селин язык, но понимаю, что борьба еще только начинается.
Глава девятнадцатая Кадры решают все
Кадровый отдел не просто служба по набору персонала. Он занимает особое положение в структуре любой компании. Это посредник между руководством и рядовыми сотрудниками. Все изменения корпоративной политики в первую очередь сказываются на принципах работы кадровиков. Присмотревшись к ним повнимательнее, можно найти ответы на очень важные вопросы: чего ожидают от персонала, каковы критерии оценки их достижений, нужны компании яркие индивидуальности или ставка делается на послушных исполнителей? Причем зарплаты и бонусы далеко не единственный и не самый важный фактор. И если в компании складывается нездоровая атмосфера, кадровая служба заболевает первой.
Текучка персонала в KPEY колеблется между тридцатью и пятьюдесятью процентами, то есть фактически каждые три года коллектив полностью меняется. Работник воспринимается как принтер, выпускающий отчеты для клиентов, который имеет свой срок службы. Раз так, никого в руководстве не волнует, что консультанты думают о своей компании, какие отношения складываются между коллегами и делятся ли опытные работники с новичками своими знаниями. Главное – чтобы отчет был сдан в срок и не вышел за рамки бюджета. Кто именно его сделал, кто кого при этом подсидел или оклеветал, чтобы получить проект, не имеет значения. Задача кадровой службы – смазывать отчетовыпускающий конвейер своевременными бонусами и избегать конфликтных ситуаций, которые отвлекают сотрудников. В отличие от консультантов, кадровики не приносят прибыли, у них нет премий за переработки и практически отсутствуют перспективы продвижения наверх. Но сами они отводят себе более значимую роль. Кадровая служба превращается в своего рода тайную канцелярию, которая осуществляет собственную политику, устанавливая дополнительные правила для сотрудников зачастую даже без ведома руководства.
Каждое мое столкновение с кадровиками KPEY подтверждало эту теорию. Да, сразу после переезда они мне очень помогли найти жилье и устроить детей в хорошие школы – для того, чтобы я как можно быстрее смогла сосредоточиться на работе. Но при каждом удобном случае они не упускали возможности подчеркнуть, что все мы, сотрудники, – только винтики большого конвейера и должны знать свое место. Я называю наших кадровиков корпоративными тыквами, у них натянутые фальшивые улыбки, толстая кожура и злые глаза, как у светильников на Хеллоуин.
Камилла мне рассказала такую историю. Герман искал себе сотрудника, и все предложенные отделом кадров кандидатуры ему не подходили. Нужен был молодой работник, сразу после университета или с небольшим опытом (не более двух лет), а приходили кандидаты старше тридцати пяти, которым эта работа была бы уже явно не по рангу. По разным причинам они готовы были согласиться, но вскоре наверняка возникли бы недовольство и трения. Может, эти кандидаты рассчитывали зацепиться и получить повышение через полгодика. Одна «тыква» из кадровой службы уговаривал Германа не ломаться и брать что есть, чтобы закрыть вакансию. С его точки зрения, заполучить более опытного работника на начальную позицию по дешевке было большой удачей. Но Герман уперся рогом и настоял на продолжении поиска. Так нашли в свое время Кассандру. Герман тогда специально подготовил ее к собеседованию с отделом кадров и приободрил – мол, «ничего не бойся, мы тебя уже выбрали». На интервью Касси попытались запугивать: она слишком молода, и поэтому первые шесть месяцев ей придется поработать практиканткой за ползарплаты – якобы
Отдел кадров отвечает за размещение вакансий на нашем сайте. Однажды выяснилось, что во все объявления одного из подразделений вставлялось требование «свободный французский» в дополнение к более или менее логичным «свободный английский» и «свободный немецкий». И все потому, что сотрудник, занимавшийся этим направлением, был француз, а большое начальство текст вакансий на сайте все равно не проверяло. Мы долго не могли понять, почему у нас такое количество франкоязычных кандидатов, пока Касси не спросила у Германа, зачем год назад в объявлении о вакансии требовался свободный французский, если с тех пор не было ни одного французского проекта. Подняли скандал, проверили сайт, виновного нашли, но он оправдался тем, что французский язык подтверждает международную ориентацию и полезен для юристов. Конфликт спустили на тормозах, потому что с кадровиками не любят связываться.
На одном из занятий МВА мы обсуждали бизнес-модель Southwest Airlines, чья кадровая политика повсеместно признана эталоном. Эта авиакомпания – первый в истории бюджетный перевозчик, совершающий рейсы между крупными городами Америки из маленьких недорогих аэропортов. Она существует около тридцати лет и за это время ни разу не закрыла год с убытками, в отличие от конкурентов, у нее самый большой пассажиропоток. И это все потому, что летают они недалеко и очень часто. Отец-основатель авиакомпании Херб Келлехер в 70-х годах начинал с того, что возил нефтяных бизнесменов между Далласом, Хьюстоном и Сан-Антонио. К примеру, у Delta билет стоил тогда около трехсот долларов, у Southwest Airlines — втрое дешевле. При этом стюардессы на борту носили форму чирлидеров (топы и шортики). Они разминали бизнесменам плечи и расспрашивали, как прошел день.
Потом к полетам по Техасу добавились маршруты между крупными городами по восточному и западному побережьям. Сейчас основными клиентами Southwest Airlines являются семьи с детьми, пенсионеры – простые американцы, летающие по своим делам. Средняя цена билета – семьдесят долларов. Стюарды и стюардессы больше не наряжаются в чирлидеров, зато постоянно развлекают пассажиров шарадами и розыгрышами. Очень популярен конкурс по разматыванию на скорость рулонов туалетной бумаги вдоль рядов над головами так, чтобы бумага не порвалась. Иногда в полете пассажиры рассказывают смешные истории из своей жизни или поют караоке.
Southwest Airlines много раз выигрывала конкурсы на самую надежную, быструю и прочую самую-самую авиакомпанию. Она реже всех теряет багаж и задерживает рейсы, у нее меньше жалоб от пассажиров. Ее самолеты летают чаще, чем у конкурентов, время обслуживания между рейсами – пятнадцать минут, тогда как другим компаниям требуется полчаса или больше. И при всем этом средняя зарплата ее сотрудников на двадцать процентов ниже рынка. А соотношение членов экипажа и количества пассажиров втрое меньше. В чем секрет? Почему люди соглашаются работать больше, аккуратнее и быстрее за меньшие деньги? Почему пилоты не считают зазорным помочь в уборке салона или погрузке еды на борт, чтобы вылететь вовремя? На чем держится такая «эксплуатация»?
Секрет в особой корпоративной культуре, которую компания активно рекламирует и утверждает, – в Southwest Airlines веселый коллектив и всегда праздничная атмосфера. Пилоты, например, летают в шортах-бермудах и футболках. Ради этого многие согласятся работать за меньшие деньги. Уже тридцать лет как эта модель работает. Одно серьезное «но»: в процессе отбора кадров сознательно отсеиваются чересчур амбициозные кандидаты и те, у кого нет чувства юмора. Там не нужны люди, рассчитывающие на карьерный рост, пилоты, которые хотят водить самый большой самолет на свете и посмотреть весь мир.