Финансовые услуги: перезагрузка. Вызовы будущего для потребительского рынка банковских и страховых услуг
Шрифт:
Во-вторых, в результате кризиса потребители стали бережливее. Это заметно не только по тем, кто во время кризиса столкнулся с проблемами, например потерял работу. Потребители, у которых еще остались сбережения, тоже обходят с деньгами более осмысленно: они отказываются от тех или иных расходов, выбирают более дешевые альтернативы, а также уделяют достаточно времени, чтобы определиться со своим выборе, прежде чем решиться на траты.
Новая привычка быть бережливыми не исчезнет и после восстановления экономики. Теперь это стиль жизни. Все больше людей отказываются от прежнего чрезмерного потребления. Потребители чувствуют, что они сами важнее, чем вещи, которыми они владеют. За последние несколько десятилетий поставщики разнообразных продуктов и услуг занимались обучением своих клиентов. Теперь потребители связывают самообслуживание с более низкой ценой. В результате бережливость заставляет их искать решения, связанные с самообслуживанием.
В-третьих, все больше потребителей склонны предпочитать простые продукты. Для большинства самостоятельных покупателей сложность многих финансовых продуктов пока что не позволяет решать проблемы своими силами. Но когда поставщики финансовых услуг перейдут на простые продукты, этот барьер исчезнет.
По данным
Предпочтение более простых продуктов заметно и во всех остальных категориях. И это обязательно повлияет на поведение потребителей, которые находятся на первых стадиях поиска самостоятельных решений.
Вследствие этого будет расти быстрее доля самостоятельных потребителей – и по сегментам, и по категориям, и по стадиям цикла покупок, и по географическим регионам. И дело не ограничится самообслуживанием.
Финансовые учреждения пытаются установить правильный баланс между ценностью клиентов и ценностью, предлагаемой клиентам. К примеру, в отношении услуг, которые они хотят оказывать, они размышляют о правильной цене, размерах «инвестиций» в новых и существующих клиентов, а также о балансе между краткосрочными и долгосрочными целями. Управление ценностью клиентов представляет собой идеальную платформу для создания такого баланса. В этом уверен Хик ван дер Шеер, эксперт VODW по вопросам маркетинговых исследований. Однако управление ценностью клиентов в области финансовых услуг имеет характеристики, которые следует принимать во внимание.
1. Бизнес-модель финансовых учреждений
Маржа может значительно варьироваться в зависимости от времени и типа клиентов. И эта слишком переменчивая маржа не позволяет создать ключевые показатели эффективности (KPIs) по отношению к потребительской ценности, которыми компания могла бы управлять. В то же время использование одной и той же величины маржи по различным продуктам или категориям клиентов лишает маркетинг множества инструментов влияния.
2. Множество параметров, связанных с доходами и расходами
Структура расходов и доходов у финансовых продуктов очень сложная. В области расходов следует принимать во внимание такие связанные с отдельными клиентами переменные, как степень риска и расходы по обслуживанию капитала. А с точки зрения доходов нужно рассчитывать объем продаваемых банками продуктов третьих сторон и прогнозировать будущие доходы, связанные с такими продажами. Эти доходы могут значительно различаться в зависимости от продукта: сберегательные счета без ограничений или ипотека с фиксированной ставкой могут иметь совершенно разную степень оборачиваемости.
3. Связанные или родственные продукты
Для определения ценности клиента необходимо рассчитать чистую приведенную стоимость будущих доходов и показатель текучести для каждого покупаемого клиентом продукта. Этот процесс усложняется некоторыми факторами. Прежде всего, родственными продуктами. К примеру, количество контрактов на страхование жизни зависит от количества связанных с ними ипотечных договоров. Кроме того, отказ от продукта может означать переключение на другой продукт, или последствие международной каннибализации, или так называемый полный отказ. Иными словами, снятие денег со сберегательного счета и покупка за них депозитного сертификата или их перевод на инвестиционный счет не то же самое, что снятие денег и их перевод на счета у конкурента. Поэтому для создания правильных расчетов необходимо принимать во внимание факторы каннибализации, утраты маржи, удержания и удовлетворенности клиентов.
4. Сложные связи с клиентами
Что представляет собой ваш клиент? Что вы понимаете под этим словом: семью, ее представителя – держателя основного счета или всех клиентов в отдельности? Принятое вами определение, во-первых, крайне важно для управления отношениями с клиентами и оценки риска при работе с каждым из них. Во-вторых, для финансовых организаций потенциальная ценность клиента важна ничуть не меньше, чем текущая, так как именно комбинация этих двух величин и станет определять действия в отношении клиента. В-третьих, организациям необходима осторожность при «проталкивании» продуктов, так как действия банка должны быть продиктованы потребностями клиентов, а не продуктом (вне зависимости от того, насколько он интересен). В-четвертых, общение с клиентом может растянуться на всю жизнь. Чаще всего ценность клиента варьируется в течение всего времени, пока вы сним связаны. Какие действия окажутся наиболее приемлемыми в отношении клиента, когда его ценность снижается?
В самом начале процесса управления ценностью клиента следует рассчитать саму эту величину. Как только эта задача будет решена, можно производить корректировки как с точки зрения ценности самого клиента, так и с точки зрения ценности адресованного ему предложения.
Стремление поставщиков финансовых услуг к расширению самообслуживания не всегда является адекватным
Мы замечаем, что поставщики финансовых услуг в целом приветствуют тенденцию к самостоятельности и предоставляют клиентам инструменты для самообслуживания. Эти инструменты, уже доступные на рынке, часто создаются из-за желания сократить расходы. Кризис и связанная с ним необходимость сокращать расходы привели к тому, что самообслуживание становится все более популярным среди профессионалов в финансовой области.
Однако, с нашей точки зрения, этот рефлекс поставщиков является, во-первых, слишком «бессознательным», а во-вторых, неадекватным. Размышлениям об этом процессе не уделяется достаточно времени. В первой главе мы сказали, что для восстановления утраченного доверия важно качество ежедневных процессов по оказанию услуг. Следовательно,
Сбербанк запустил проект под названием «Университет третьего возраста». Начиная с 2010 года клиенты старшего поколения (которые традиционно пользовались исключительно услугами операционистов в отделениях) проходят обучение по использованию устройств самообслуживания и банкоматов для снятия пенсии, оплаты коммунальных и других видов услуг. Результаты этого проекта стали заметны сразу же: резко уменьшились очереди в отделениях банков в дни максимальной загрузки, а также значительно увеличилось количество открываемых карт Сбербанк-Maestro «Пенсионная».
Стремление стимулировать самостоятельность должно быть основано на понимании потребителей
Количество самостоятельных потребителей растет автономно, а финансовый кризис лишь ускоряет этот процесс. Мы поняли что-то очень важное о тех, кто берет управление финансами в свои руки. Если говорить коротко, то сегодня, в отличие от прежних времен, потребители не склонны безоговорочно верить финансовым советам банков и страховых компаний. Для многих самостоятельных потребителей само слово «советник» стало чуть ли не бранным. Эти потребители приобретают самостоятельность не потому, что так хотят, а потому, что чувствуют: иного выбора у них нет.
На самом деле потребители по-прежнему нуждаются в совете. Но так как они уже разочарованы своими нынешними финансовыми консультантами, то склонны искать совета где угодно еще. И стратегия, определяемая в зависимости от желания клиентов быть самостоятельными, но использующая одни лишь базовые инструменты самообслуживания, будет обречена.
Совместив самообслуживание с идеальным сервисом, компания сможет одержать победу на многих рынках. Обсуждая этот вопрос с нами, профессор Хорст-Рихард Йекель из Франкфуртской школы финансов и менеджмента заметил: «Большинство компаний во всем мире знает, что хороший сервис для клиентов – это лучший и самый дешевый способ расширить клиентскую базу. Вернуть или удержать клиентов за счет улучшения сервиса обойдется компании в семь-десять раз дешевле, чем привлечение новых клиентов, требующее рекламных и маркетинговых расходов. Однако германский рынок все еще не достиг уровня других рынков в том, что касается клиентского сервиса. Отчасти это связано с тем, что мы, жители Германии, привыкли платить за качественные продукты, но пока не привыкли платить за качественные услуги. К примеру, в большинстве супермаркетов США имеется специальный сотрудник, упаковывающий продукты в пакеты для покупателей, – это часть сервиса. Однако немцы не любят, когда кто-то делает подобную работу за них, они хотят сами контролировать ситуацию. Возможно, это связано с историей развития страны или спецификой образования, заставляющей нас испытывать дискомфорт от того, что нам кто-то прислуживает, особенно на публике. Поэтому для нас очень важна самостоятельность в области услуг. В то же время мы часто ищем совета в области финансов».
Потребители ищут совета где угодно
И хотя эта мысль может показаться противоречивой, руководство к действию важно даже для самостоятельных потребителей. Исследование, проведенное Deutsche Bank, показывает, что клиенты онлайновых банковских услуг на самом деле нуждаются в личном совете значительно больше, чем клиенты, предпочитающие офлайновый метод работы. Особенно это справедливо во время критически важных фаз принятия решения или покупки сравнительно более сложных продуктов, таких как ипотека, страхование жизни или планирование пенсионных накоплений. Однако это вовсе не обязательно значит, что подобная поддержка должна оказываться независимым финансовым консультантом, посредником или сотрудником отделения банка «лицом к лицу».
Tu Cuentas (You Count), инструмент личного финансового управления, созданный испанским банком BBVA, привлек 355 тысяч участников всего за один год. Это много, особенно принимая во внимание, что у банка в целом 600 тысяч активных пользователей онлайновых банковских услуг. Хавьер Берналь, директор BBVA по инновациям в Испании и Португалии, так объясняет секрет успеха: «Самое главное, что клиенты в значительной степени удовлетворены свойствами социальных медиа, имеющимися у Tu Cuentas. Система берет за основу профиль потребителя, а затем на его основании рассчитывает сценарии и дает рекомендации. Важным аспектом является пиринговое сравнение: как много тратят денег на путешествия клиенты с одинаковым профилем или какие суммы они откладывают в виде сбережений? Чем больше пользователей, тем лучше становится качество этой информации. И, разумеется, она работает гораздо лучше в случае, когда продукт рекомендуется пиринговой системой, а не сотрудником банка, пытающимся продать этот продукт всеми средствами. Tu Cuentas уже стала успешной, а следующий шаг будет состоять в том, чтобы распространить ее деятельность и на потребителей, не являющихся нашими клиентами, и сделать ее полностью работоспособной. Новые функции системы позволят пользователям покупать предлагаемые им продукты напрямую, чтобы не идти в банк или на другие сайты. И для нас такое положение вещей может быть исключительно выигрышным. Tu Cuentas выступила в роли катализатора, позволившего перевести социальные медиа BBVA на следующий уровень».
Самообслуживание, понимаемое как автоматизация существующих процессов и вынуждение клиента следовать им, нельзя считать шагом вперед. Вопросы изменения имени и адреса в страховом полисе, перевод денег из точки A в точку Б, запрос цены или подача заявления о наступлении страхового случая, остановка действия полиса, открытие счета – все эти типичные задачи должны остаться, а связанные с ними процедуры работать на отлично. Таким образом, самообслуживание не является для поставщика финансовых услуг способом отстроиться от конкурентов. Это подтверждает и исследование Deutsche Bank, согласно которому проведение банковских операций в онлайне считается занятием с небольшой степенью вовлеченности. Иными словами, влияние самообслуживания на уровень лояльности и «долю бумажника» ограничено. Самообслуживание – это не фактор дифференциации, а фактор квалификации, возможности оказаться не хуже остальных.