Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха
Шрифт:
Способны ли менеджеры на этапе организации процессов или их изменения полностью исключить риск возникновения неоправданных циклов, фаз и операций или их дублирования? Конечно, нет. Менеджеры не застрахованы от ошибок, которых становится меньше только с обретением опыта.
Лишь при тесном сотрудничестве владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала в организации можно достичь максимальной оптимизации процессов. Причем оптимизация будет максимальной, если она будет осуществляться на «встречных направлениях». Иными словами, если менеджеры, внося изменения в структуру организации на уровне производственных циклов, будут оптимизировать процесс «сверху вниз» – от циклов к фазам и операциям. А специалисты и производственный персонал будут предлагать менеджерам варианты повышения производительности труда – оптимизации «снизу вверх» –
Что может обеспечить такое сотрудничество? Конечно, интеграция интересов владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала на основе общей системы ценностей, а также их профессиональная квалификация.
3.4.6. «Скелет» структуры организации
Каждая организационная структура имеет свой «скелет», строение которого во многом зависит от того, к какому виду относится организация: проектному, линейному, матричному или многоуровневому. Иными словами, структура, являясь отображением организации процессов, должна показывать:
• количество матриц продуктов в организации (сколько групп менеджеров);
• количество линеек продуктов в каждой матрице (сколько групп персонала);
• число продуктов в каждой линейке (сколько групп потребителей).
Говоря языком «структурных подразделений», должно быть четко определено:
• как сгруппированы предприятия организации и сколько таких групп;
• какие предприятия (производства) входят в каждую группу;
• какие цеха, департаменты и службы существуют на каждом производстве;
• какие производственные линии есть в каждом цеху, какие отделы – в каждом департаменте и какие команды – в каждой службе.
Если провести аналогию между крупной организацией и большим симфоническим оркестром, то «скелет» структуры организации показывает, какие типы музыкальных инструментов представлены в оркестре (клавишные, струнные, духовые, ударные, язычковые и электромузыкальные). Затем среди клавишных – какие духовые, а какие струнные; среди струнных – какие щипковые, а какие смычковые. Среди духовых – какие медные, а какие деревянные… В каком количестве есть инструменты в оркестре и т. д., и т. п.
Примечание. Необходимо четко различать процесс создания и реализации продукта и процесс производства и продажи продукта. Процесс создания и реализации включает в себя шесть этапов, одним из которых, а именно пятым, является процесс производства и продажи продукта.
Теперь мы сможем сделать основные выводы относительно структуры организации.
Структура как элемент функциональной модели, участвующий в процессе создания и реализации продукта организации, оказывает воздействие:
• на результативность продукта – обеспечивает полноту и порядок процесса производства и продажи продукта (циклов, фаз, операций);
• на эффективность продукта – обеспечивает оптимизацию процесса «сверху вниз» (от циклов к фазам и операциям).
Пример. Влияние структуры на развитие строительного холдинга BI Group (Астана)
Строительный холдинг BI Group – одна из немногих динамично развивающихся крупных частных компаний Казахстана, которой удалось к 2012 г. добиться пятикратного роста объемов производства в сравнении с уровнем докризисного 2007 г. Такой успех в развитии компании стал возможен благодаря системному подходу к решению вопросов, относящихся ко всем шести функциям организации: интеграции, предпринимательству, управлению, администрированию, производству и продаже, а также потреблению.
В начале 2006 г. фирма чаще именовалась как Группа компаний BI Group. Она не была вертикально интегрированной и представляла собой «дуэт» двух достаточно крупных компаний: АО BI Group и ТОО «Строительная корпорация АБК-Курылыс». Структура группы представляла две отдельные организационные структуры (рис. 16).
АО BI Group занималось земельным и строительным девелопментом и в «дуэте» выступало в роли заказчика проектов. ТОО «СК АБК-Курылыс» являлось генеральным подрядчиком проектов. В его структуре кроме четырех СМУ и нескольких предприятий по выпуску различных строительных материалов были еще компании, оказывающие сервисные услуги строительного профиля.
Первоначально владельцы Группы видели дальнейшее развитие бизнеса
1. Отсутствие вертикально интегрированной структуры Группы сдерживает развитие портфеля бизнесов АО BI Group, ограничивая его функциями заказчика по проектам жилищного и частично коммерческого строительства в г. Астане.
2. Департамент стратегического маркетинга АО BI Group на деле является лишь департаментом операционного маркетинга в структуре заказчика проектов на строительном рынке г. Астаны. Поэтому он не в состоянии заниматься исследованиями других направлений развития Группы.
3. Действующая структура Группы подразумевает неизбежное дублирование топ-менеджерами АО BI Group функций топ-менеджеров ТОО «СК АБК-Курылыс», и наоборот.
4. Действующая структура Группы ограничивает развитие дочерних предприятий как самостоятельных бизнес-единиц, неоправданно усложняет процессы принятия, исполнения и контроля важных управленческих решений, не обеспечивает баланса ответственности и полномочий менеджеров Группы.
Рис. 16. Структуры АО BI Group и ТОО «СК АБК-Курылыс» (начало 2006 г.)
Рис. 17. Предложение менеджеров по изменению структуры холдинга BI Group (весна 2006 г.)
Рис. 18. Действующая структура холдинга BI Group (2012 г.)
Поэтому они выдвинули следующие предложения:
• Передать от АО BI Group к ТОО «СК АБК-Курылыс» функции заказчика по проектам жилищного строительства, тем самым высвободив владельцев компании для создания других направлений бизнеса – формирования новых идеологий интеграции и предпринимательства.
• Передать от ТОО «СК АБК-Курылыс» четырем строительно-монтажным предприятиям функции генеральных подрядчиков по всем проектам жилищного и коммерческого строительства.
• Утвердить иную вертикально интегрированную структуру холдинга АО BI Group (рис. 17).
Решением совета директоров аргументы менеджеров компании были изучены и признаны обоснованными, а предложенная организационная структура холдинга принята и утверждена.
Новая организационная структура позволила владельцам холдинга сконцентрироваться на основных своих функциях – создании идеологии интеграции и предпринимательства по новым направлениям деятельности, заняться расширением портфеля бизнесов.
Все блоки ТОО BI Group, следуя новой логике, в скором времени выделились в отдельные бизнес-направления. В настоящее время портфель бизнесов холдинга, кроме жилищного и коммерческого строительства, производства строительных материалов и строительных услуг, включает такие динамично развивающиеся направления бизнеса, как дорожное и промышленное инфраструктурное строительство (рис. 18). Годовой объем производства с 2007 по 2012 г. увеличился в пять раз и приблизился к $900 млн.
3.5. Элемент 4: система управления
3.5.1. Система управления – «сознание и характер» организации
Как мы уже знаем, запуску любого продукта в производство предшествует создание идеологии интеграции и предпринимательства, а также алгоритма процесса производства и продажи. Результативность продукта невозможна без полноты циклов, фаз и операций, а также без соблюдения порядка их исполнения. А для эффективности продукта необходима оптимизация состава и порядка процесса производства и продажи. Во-первых, не должно быть неоправданных операций, в том числе и лишнего дублирования. Во-вторых, порядок исполнения всех циклов, фаз и операций должен обеспечивать минимальный уровень всех затрат. Разработка и утверждение алгоритмов относится к функции управления, а ее основными носителями являются менеджеры.