FYI. Книга для Вашего Развития
Шрифт:
Dana, Daniel. Conflict Resolution. New York: McGraw-hill Trade, 2000.
Deutsch, Morton and Peter T. Coleman (Eds.). The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Eadie, William F. and Paul E. Nelson (Eds.). The Language of Conflict and Resolution. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001.
Guttman, Howard M.When Goliaths Cash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization. New York: AMACOM, 2003.
Kheel, Theodore W. The Keys to Conflict Resolution – Proven Methos of Resolving Disputes Voluntarily. New York: Four Walls Eight Windows, 1999.
Levine, Stewart. Getting to Resolution. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1998.
Masters, Marick Francis and Robert R. Albright. The Complete Guide to Conflict Resolution in the Workplace. New York: AMACOM, 2002.
McDowell, Douglas S. Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Neuhauser, Peg. Tribal Warfare in Organizations. New York: Harper & Row, 1988.
Perlow, Leslie. When You Say Yes but Mean No: How Silencing Conflict Wrecks Relationships and Companies…And What You Can Do About It. New York: Crown Business Publishing, 2003.
Popejoy, Barbara and Brenda J. McManigle. Managing Conflict With Direct Reports. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 2002.
Van Slyke, Erik J. Listening to Conflict. New York: AMACOM, 1999.
Фактор III: Смелость
Группа H: Преодоление трудностей
Вашу жизнь невыносимой сделают не те, кого вы уволили, а те, кого вы никак не увольняете.
– Харви МакКэй
НЕДОСТАТОК
Сотрудник чувствует себя неуверенно, когда надо сказать подчиненному неприятные вещи
Колеблется и избегает проблем, пока обстоятельства не вынуждают его действовать
Не может внятно сообщить подчиненным, что именно от них требуется, или предоставить подробный отзыв об их деятельности
Предпочитает тактику уклонений и проволочек в надежде, что проблемы исчезнут сами собой
Может под разным предлогом уступать слишком быстро
Может предоставить другим людям слишком много свободы действий
Не в состоянии пойти на крайние меры, даже если все остальные методы исчерпаны
У него заниженные стандарты
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 9, 12, 16, 20, 27, 34, 35, 36, 37, 53, 56, 57
НОРМА
Сотрудник предпринимает решительные и своевременные действия по отношению к трудным подчиненным
Не запускает проблемы
Регулярно оценивает работу подчиненных и своевременно обсуждает ее результаты
В состоянии принять непопулярное решение, если все другие действия ни к чему не привели
Умело пресекает действия нарушителей порядка
ИЗБЫТОК
Сотрудник склонен к поспешной реакции на действия трудных подчиненных
При разрешении проблем не уделяет достаточного внимания развитию подчиненных
Возможно, рассчитывает на слишком быструю отдачу или ожидает чудес от окружающих
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 7, 12, 19, 20, 21, 23, 31, 33, 36, 41, 56, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неумение разрешать конфликтные ситуации «один на один»
Неспособность поставить на место упрямцев
Неспособность дать отзыв о работе подчиненного в полной мере
Неспособность обозначить рамки дозволенного
Отношение к неизбежной бумажной работе как к препятствию в активных действиях
Неумение отслеживать выполнение подчиненными заданий
Нереалистичные ожидания
Склонность запускать проблемы
Потворство отдельным подчиненным
Неспособность ставить ультиматум
Неспособность идти на непопулярные меры
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору III: Смелость; принадлежит Группе H: Преодоление трудностей (вместе с 9,12, 34 и 57). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Большинство организации в наше время функционируют недостаточно гибко. В условиях все ускоряющихся перемен все возрастающей доли коллективных усилий, людям, провоцирующим проблемы, гораздо труднее, чем раньше, остаться незамеченными. Умение преодолеть свое естественное нежелание иметь с ними дело – принципиально для эффективной работы вашего подразделения, а также и для вашей карьеры. Руководителей, которым удается усмирить трудных подчиненных, можно считать состоявшимися, действующими своевременно, последовательно и неравнодушными к чувствам людей. Однако если все попытки провалились, для руководителя станет настоящим испытанием на «управленческое мужество» способность изолировать такого человека от организации.