FYI. Книга для Вашего Развития

Ломбардо Майкл М.

Практикуйте айкидо, древнее искусство поглощения энергии своего оппонента и использования ее для управления им. Дайте противоположной стороне излить свое неудовлетворение, выпустить пар, но не проявляйте никакой реакции. Слушайте. Кивайте. Задавайте уточняющие вопросы. Задавайте вопросы «с открытым концом»: «Какое – одно – изменение, вы могли бы внести, чтобы выполнить наши задачи более эффективно?». Время от времени перефразируйте утверждения ваших оппонентов, чтобы дать им понять, что вы усвоили сказанное. Но не реагируйте. Дайте им излить все свое раздражение. Если противоположная сторона занимает жесткую позицию – не отвергайте ее. Осведомитесь о причинах – какие принципы лежат в основе предложения, откуда мы знаем, что оно разумно, какова теоретическая база аргументации. Проиграйте ситуацию того, что бы произошло, будь эта позиция принята. Постарайтесь понять скрытый мотив. Изолируйте людей

от проблемы. Если нападки направлены в ваш личный адрес, переадресуйте их непосредственно на проблему. В ответ на угрозы отвечайте, что согласны продолжать диалог на принципах справедливости и взаимоуважения. Если противоположная сторона ведет нечестную игру, постарайтесь разоблачить ее – «Кажется, вы затеяли игру «хороший и плохой полицейский». Почему бы вам не уладить разногласия и не сказать мне вот что….». В ответ на неоправданные предложения, нападки и уход от ответа вы всегда можете промолчать. Обычно люди отреагируют тем, что станут больше говорить и выйдут за рамки своей позиции, или же, по крайней мере, обнаружат свои истинные интересы. Во многих случаях, если позволить оппоненту выговориться и проявить понимание, можно существенно ослабить конфликт.

Ослабление конфликта. Почти во всех конфликтах имеются точки соприкосновения, которые теряются в пылу сражения. После констатации конфликтной ситуации, начните с того, чтобы предложить совместный поиск точек соприкосновения. Запишите их на доске. Затем запишите сферы, оставшиеся открытыми. Сосредоточьте свое внимание на общих целях, приоритетах и проблемах. Старайтесь минимизировать и конкретизировать насколько возможно оставшиеся противоречия. Чем более абстрактным становится это противоречие «мы не доверяем вашему подразделению», тем оно менее управляемо. Лучшая реакция на подобное утверждение – «Поясните, что конкретно вызывает ваше беспокойство. Почему именно вы не можете нам доверять, можете ли вы привести пример?». Обычно входе спокойного обсуждения выясняется, что вашему подразделению не доверяют по конкретному вопросу в конкретной ситуации. А с такой постановкой вопроса гораздо проще иметь дело. Уступив по некоторым, непринципиальным, позициям, вы позволите противоположной стороне сохранить лицо; не пытайтесь постоянно попасть «в яблочко». Если вы не можете согласиться с самим решением, то уступите хотя бы в том, каков будет алгоритм разрешения проблемы. Соберите больше информации. Обратитесь к тем, кто обладает большей властью. Привлеките третью сторону выступить в качестве вашего арбитра. Что угодно. Лишь бы это способствовало позитивному движению и сдвинуло бы дело с мертвой точки.

Повышенная эмоциональность? Порой наши эмоциональные реакции оставляют у других впечатление того, что у нас имеются проблемы с поведением в конфликтных ситуациях. Какие эмоциональные реакции характерны для вас в ситуации конфликта (такие как проявление нетерпения или таких невербальных проявлений как покраснение или постукивание ручкой или пальцами по столу)? Научитесь распознавать таковые сразу после их проявления и заменять их на более нейтральные. Основной источник подобного рода реакций – склонность принимать проблему на счет собственной личности. Разделите аспект, связанный с людьми, от самой проблемы и возвратитесь к нему отдельно и позже, если будут настаивать. Имея дело с группой, придерживайтесь фактов, не переходя на личности. Атакуйте проблему, пытаясь найти общие интересы и подоплеки этой проблемы, но не переходя на отдельные личности и занимаемые ими позиции. Попытайтесь посмотреть на проблему с их точки зрения, как с эмоциональной точки зрения, так и с точки зрения содержания. Спросите себя, насколько вам понятны их чувства. Задайтесь вопросом, а что бы они сделали на вашем месте. Попробуйте изложить позиции друг друга и попробуйте на минуту защитить позицию оппонента, чтобы побывать в его «шкуре». Если вы впадаете в эмоции, сделайте паузу и соберитесь. Когда вы переходите на эмоции, это не есть ваше лучшее состояние. Затем возвращайтесь к проблеме. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание и № 107 Недостаток самообладания.

Заключать сделки и торговаться. Поскольку все споры вам все равно не выиграть (если вы конечно не будете постоянно пользоваться своей властью), нужно научиться выгодно торговаться и заключать сделки. Что им нужно из того, что я могу дать? Что бы я мог дать им – не имеющее отношения к конфликту, что заставило бы их в обмен на это, сдать некоторые свои позиции, необходимые мне сейчас. Как мы можем обернуть для нас обоих выигрышем? Дополнительная помощь? – См. № 37Навыки ведения переговоров.

Ясное и четкое взаимодействие, по делу. Следуйте правилу справедливости: Объясните свой ход мыслей и попросите, чтобы ваши оппоненты объяснили свой. Постарайтесь изложить их позицию настолько же четко,

как они, независимо от того, согласны вы или нет; выразите свое согласие с закономерностью данной позиции. Отделите факты от мнений и догадок. Постарайтесь сначала выработать ряд возможностей, вместо того, чтобы разграничивать позиции. Следите за тем, чтобы ваши реплики укладывались в 30-60 секунд; старайтесь, чтобы и ваши оппоненты придерживались этих временных рамок. Не создавайте у противоположной стороны ощущения того, что вы читаете мораль или пытаетесь критиковать их. Изложите объективно, что заставляет вас придерживаться именно таких взглядов. И пусть ваши оппоненты тоже обоснуют объективно свою точку зрения. Больше спрашивайте, а не утверждайте. Чтобы определить предпосылки их позиции, спросите, почему они ее придерживаются и почему они не хотят предпринимать те или иные действия. Возьмите за правило, прежде чем высказывать свое мнение, излагать своими словами позицию оппонентов. Дополнительная помощь? – См. № 27Информирование.

Арбитраж. Когда конфликт действительно заходит в тупик, предложите некоей третьей стороне, равного с вами уровня, разрешить оставшийся конфликт. Путь эта третья сторона изложит на бумаге интересы каждой из конфликтующих сторон и начнет предлагать решения до тех пор, пока одно из них не удовлетворит вас. Или же, если времени на это нет – вынесите этот конфликт на суд более высокопоставленного руководства. Представьте, спокойно и объективно, позиции обеих сторон, и предоставьте вашему судье решать.

Избирательность конфликтных ситуаций. Возможно, существуют некие конкретные люди, стили или группы, которые выводят вас из себя и не позволяют вам должным образом справиться с конфликтной ситуацией. Запишите 20 последних ситуаций, когда вам не удавалось достойно справиться с конфликтом. Что объединяет все эти ситуации? Возможно ли вычленить три-пять общих черт? Может быть, участниками были одни и те же люди? Или же разные люди, но с определенным стилем общения? Определенного рода вопросы? Как только вам удалось вычленить предпосылку, прорепетируйте мысленно более эффективный способ справляться с подобной ситуацией в будущем.

Конфликт на уровне организации. Организации – это сложный лабиринт пристрастий и убеждений, сложных вопросов и постоянного соперничества, населенный сильными Эго, чувствительными натурами, «защитниками империи» всех мастей. Самое распространенное – говорить те вещи, которых не следует. Следующая ошибка – идеологически не выдержанные действия, неверные по содержанию. Наихудшее – это неприемлемые с политической точки зрения действия, инициативы, тактики и стратегии. И последнее – никому не нужные конфликты, напряженные ситуации, недопонимания и соперничество только лишь по причине приверженности той или иной группе или отдельному человеку. Потрудитесь понять политические подоплеки в вашей организации. От кого, в основном, исходит инициатива в организации? Кто в организации выполняет роль цензора, кто контролирует ресурсы, информацию и принятие решений? У кого всегда можно снискать помощи и поддержки. Постарайтесь сблизиться с ними. Пригласите на обед. От кого исходит наибольшее сопротивление? Постарайтесь избегать общения с ними или старайтесь поддерживать мир. В особых случаях, когда приходится иметь дело с руководителями высшего звена, уязвимость повышается, «эго» разрастаются, на каждом шагу расставлены ловушки для уязвления самолюбия, а напряжения становится нечеловеческим. Возможностей для высказываний и действий, обнажающих вашу политическую неосведомленность – предостаточно, равно как и предпосылок для возникновения конфликта. Дополнительная помощь? – См. № 48 Дипломатичность и № 119 Политическая близорукость.

Столкнувшись с апатией, я начну действовать. Столкнувшись с конфликтом я начну искать точки соприкосновения.

– Билл Клинтон

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Blackard, Kirk and James W. Gibson. Capitalizing on Conflict: Strategies and Practices for Turning Conflict Into Synergy in Organizations. Palo Alto, CA: Davis-Black Publishing, 2002.

Cartwright, Tatula. Managing Conflict With Peers. Greensboro, NC: Center for Creative leadership, 2003.

Cloke, Ken and Joan Goldsmith. Resolving Conflicts at Work: A Complete Guide for Everyone on the Job. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.

Crawley, John and Katherine Graham. Mediation for Managers: Resolving Conflict and Rebuilding Relationships at Work. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2002.