FYI. Книга для Вашего Развития

Ломбардо Майкл М.

Почему вы не делегируете? Вы слишком много на себя взвалили? Может, вы перфекционист, которому нужно, чтобы все было сделано именно так, и никак иначе. Имеются ли у вас нереалистичные ожидания в отношении других? Вас сделали руководителем потому, что вы, скорее всего, делаете работу лучше, чем некоторые, или большинство, в коллективе. Вы чувствуете вину, поручая кому-либо трудное задание? Оставляете его себе, потому что вам неловко поручать другим много работы. Им бы пришлось оставаться вечерами и по выходным, чтобы закончить эту работу? Большинству людей нравится быть занятыми и

в постоянном движении. Если нагрузка кажется вам чрезмерной, спросите. Дополнительная помощь? – См. № 36 Мотивация других людей. Не хотите брать на себя риск? Если у них не получится, это отразится на вас. Но и недостаток делегирования тоже на вас отразится. Может, на самом деле вы индивидуалист от работы в шкуре руководителя? Для вас действительно лучше эту работу сделать самим? Люди только мешают? Вам нужно серьезно проанализировать, подходит ли вам стезя руководителя. Дополнительная помощь? – См. № 6 Стремление к карьерному росту.

Самая большая радость, после радости собственной работы, это первоклассная работа, выполненная под собственным руководством.

– Уильям Фитер, американский автор и публицист

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Allen, David. Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. New York: Penguin Books, 2003.

Bossidy, Larry, Ram Charan and Charles Burck (Contributor). Execution: The Discipline of Getting things Done. New York: Crown Business Publishing, 2002.

Covey, Stephen R. The Seven Habits of Highly Effective People [sound recording]. New York: Covey, 2001.

Genett, Donna M. If You Want It Done Right, You Don’t Have to Do It Yourself! The Power of Effective Delegation. Quill/HarperCollins, 2003.

Ginnodo, Bill. The Power of Empowerment. Arlington Heights, IL: Pride Publications, Inc., 1997.

Loehr, Jim and Tony Schwartz. The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal. New York: The Free Press, 2003.

Nelson, Robert B. Empowering Employees Through Delegation. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1994.

РАЗВИТИЕ ПОДЧИНЕННЫХ И ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Фактор II: Функциональные навыки

Группа F: Умение добиваться результатов от других людей

Относись

к людям так, будто они те, кем хотели бы быть, и ты поможешь им стать теми, кем они могут быть .

– Гёте

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не способствует развитию и формированию других людей

Озабочен преимущественно результатами, применяет тактический подход; не уделяет времени долгосрочному развитию

Не рассматривает долгосрочное развитие как часть своей работы

Осторожничает – не может заставить себя дать кому-либо по-настоящему ответственную задачу

Думает, что развитие достигается по ходу дела, - не знает, каким образом оно в действительности происходит

Может не представлять, к чему люди в действительности стремятся; не всегда обсуждает вопросы карьеры, не проводит обучение и не умеет заставить людей серьезно относиться к профессиональному росту

Склонен отбирать работников по способностям, а не развивать эти способности

Не сотрудничает и не взаимодействует со службами, отвечающими за профессиональный рост сотрудников в рамках организации

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 7, 10, 13, 18, 20, 27, 33, 35, 36, 56, 60, 64

НОРМА

Сотрудник ставит задачи повышенной сложности, выходящие за рамки привычных обязанностей подчиненного

Часто обсуждает вопросы развития и роста

Осведомлен о целях, которые ставит перед собой в своей деятельности каждый из подчиненных

Готовит обоснованные планы развития и выполняет их

Побуждает сотрудников к определенным шагам в направлении профессионального роста

Помогает тем, кому необходимо содействие и дальнейшее развитие

Взаимодействует со службами, отвечающими за развитие и профессиональный рост сотрудников в рамках организации

Хороший наставник

ИЗБЫТОК

Сотрудник может уделять внимание развитию лишь некоторых подчиненных – в ущерб другим

Может создавать неравные условия при распределении заданий

Склонен переоценивать возможности развития людей

Реагирует на все открывающиеся в организации вакансии и обращается в соответствующие инстанции – даже если продвигать кого-либо из подчиненных нет смысла

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 7, 12, 18, 20, 21, 23, 25, 35, 36, 47, 54, 56

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ