FYI. Книга для Вашего Развития

Ломбардо Майкл М.

Неверие в идею того, что люди способны развиваться

Развитие других не оплачивается

Отсутствие времени для этого

Неумение развивать других

Уверенность в том, что это входит в обязанности кого-либо другого

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе F: Умение добиваться результатов от других людей (вместе с 18, 20, 27 и 35). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Большинство людей хотят расти и развиваться. У большинства

людей есть стремление хорошо работать и получать за это вознаграждение в виде повышения оплаты или повышения по службе. У большинства людей есть мечты и цели, которых они хотели бы достичь. Развитие и подготовка сотрудников на позиции с большим уровнем ответственности есть гармоничная структура их трех составляющих. Человек должен быть амбициозным и иметь желание делать то, что требуется для роста и развития. Организация должна иметь отлаженный процесс, чтобы помочь тем, кто хочет расти дальше. Обычно в организациях присутствуют две этих составляющих. Последняя составляющая этой гармоничной системы обычно является проблемой. Начальник должен быть активным участником этой системы, иначе развития не произойдет. Без интереса и усилий со стороны начальника люди не смогут существенно продвинуться в своем развитии. Люди не могут расти сами, без помощи. Они не будут расти, если не желают этого. Люди не будут расти, если организация не проявляет интереса и не оказывает поддержки. Люди не будут расти, если вы не сделаете это приоритетом.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Вы должны уделить этому время. Для большинства руководителей, время – это последнее, из того, что они могли бы отдать. Для целей развития других людей вам нужно выделить примерно по восемь часов на год на каждого непосредственного подчиненного. Если у вас в подчинении 7 человек, это 7 из 220 рабочих дней в год, или 3% от всего годового рабочего времени. Два часа из этих восьми – на ежегодную оценку работы сотрудника с точки зрения сильных и слабых сторон, которыми он или она обладает в настоящее время, а также тех компетенций, которые необходимо развить, чтобы перейти на следующий уровень. Два часа – на всестороннее обсуждение с каждым его карьеры. Что хочет сотрудник? Чем он готов ради этого пожертвовать? Какова его собственная оценка собственных навыков? Два из этих восьми часов уйдут на то, чтобы разработать 3-5-летний план развития и обсудить его с сотрудником. И наконец последние 2 часа – на то, чтобы представить свои наработки и рекомендации организации, обычно в рамках процесса планирования дальнейшего развития предприятия и организации индивидуальных мероприятий по развитию сотрудников. Начните представлять себя в роли учителя, или наставника. Помогать людям расти – ваша работа.

Оценка. Вы не сможете никому помочь развиваться, если не желаете честно и точно оценивать людей. Качественная оценка начинается с полной картины сильных и слабых сторон. Затем нужно определиться с тем, какие компетенции необходимо сотруднику развить, чтобы двигаться дальше. Вы можете выяснить это для себя, заглянув в «профиль достижений» на следующие 1-2 должности, которые может занять этот человек. Если официального «профиля достижений» на эту должность не существует, вы можете попросить помощи в отделе кадров (HR) или спросить кого-либо из знакомых, находящихся как раз на той самой «следующей» позиции, какие компетенции они сейчас используют, чтобы преуспеть. Дополнительная помощь? – См. № 25 Подбор сотрудников (внешний и внутренний) № 56 Умение разбираться в людях.

Обратная связь. Для того чтобы расти, людям нужна постоянная обратная связь, как от вас, так и от остальных. Вот некоторые советы по обратной связи:

Организуйте для них обратную связь от разных людей, включая себя, на предмет того, что важно для успеха на их будущей должности; каждые два года организуйте для своих подчиненных обратную связь «360 градусов».

Постоянно давайте им задания с постепенным повышением степени сложности и отличающиеся друг от друга, чтобы они могли сами оценивать свою работу по мере собственного продвижения вперед.

Если у них есть свои непосредственные подчиненные и коллеги, можно порекомендовать еще один метод – опросить всех причастных, что им следует перестать делать, начать делать и продолжить делать, чтобы стать более успешными.

У вас должно быть желание говорить со своими подчиненными прямо и предоставлять им точный, но выверенный отзыв. Обратная связь в режиме реального времени должна продолжаться

в течение всего времени, которым вы располагаете. Многих людей в большей степени мотивирует отзыв относительно их прогресса нежели относительно того, насколько они преуспели в достижении оговоренных целей, по трем причинам. Прежде всего, это позволяет им корректировать свою деятельность по ходу работы, и вносить по пути необходимые изменения. Во-вторых, это показывает им важность того, что они делают, и вашу готовность, в случае необходимости, им помочь. В третьих, это не игра «я тебя застукал», когда отрицательный, критический отзыв выдается постфактум. Если имеется что-либо негативное, то людям нужно знать об этом как можно раньше.

Создайте систему «взаимопомощи», чтобы люди могли постоянно получать обратную связь.

Если в вашей организации существует программа наставничества, выясните, как она работает. Наиболее эффективна практика, когда «подшефный» начинает с того, что записывает цели, задачи и личные потребности развития. Затем, вместе с наставником, эти элементы сопоставляются и выявляется соотношение между ними. Как часто будут происходить встречи? В каких аспектах помощь наставника будет необходима? Каковы обязанности «подшефного»? Если в вашей организации такой программы не существует, рассмотрите возможность внедрения таковой в рамках вашего подразделения.

Планирование развития. Вам нужно составить такой план развития, который, если ему следовать, принесет реальные плоды. По меньшей мере, на 70% источником развития известных нам навыков является выполнение заданий повышенной сложности, требующих от вас дополнительных усилий. Развитие означает, что вы практикуете новый для вас навык или терпите неудачу в чем-либо, представляющим для вас важность. Задания, способствующие совершенствованию какого-либо навыка – не те, от которых целесообразно отказываться. Следующие 20% развития происходит за счет обучения, наблюдения плодотворного поведения других и анализа обратной связи. Это может иметь форму изучения ролевой модели, работы с партнером по развитию, ведение записей с целью последующего анализа эффективных и неэффективных способов совершенствования, либо формального метода оценки, такого как «360 градусов». Без подобного постоянного процесса даже самые лучшие планы развития терпят неудачу. Около 10% личного совершенствования происходит в результате внедрения нестандартных способов мышления. Источниками таких методов становится обычно обучение на курсах, чтение книг, работа с наставником; львиная доля приходится на познание в ходе выполнения сложных заданий и наблюдения за поведением других людей. Т.о., действенный план развития предполагает, что 70% придется на непосредственное выполнение рабочих заданий, 20% должно будет составить наблюдение за людьми, общение и работа с ними; остальные же 10% сложатся из посещения курсов и чтения.

Равные возможности для всех сотрудников. Если некоторые из ваших сотрудников обладают ограниченным, или невыгодным для них, жизненным опытом, будет наивно ожидать, что те же методики развития и совершенствования им помогут в той же степени. Согласно исследованию, проведенному Центром Творческого Лидерства (Center for Creative Leadership; The New Leaders by Ann Morrison), людям, вышедшим из иной среды, требуется дополнительная поддержка в форме наставничества, информирования о механизмах функционирования организации, массивная поддержка со стороны руководства, а также поручение ответственности, чтобы развитие сотрудников из иной среды стало свершившимся фактом, а не элементом статистики. Для начинающих работников можно организовать своего рода практику на рабочем месте, чтобы дать им возможность наработать опыт и влиться в рабочий процесс. Дополнительная помощь? – См. № 21 Управление людьми с разными деловыми качествами.

Делегируйте в целях развития. Проведите со своими непосредственными подчиненными мозговой штурм по выявлению той работы, которая не делается, но сделать которую – важно. Попросите их составить перечень заданий, которые больше не представляют для них трудности. (Вы можете использовать и куски своей работы, в целях развития других людей. Выберите три задания, которые не способствуют вашему дальнейшему развитию, однако могут послужить развитию других, и перепоручите их.) Поменяйте задания между двумя своими подчиненными; пусть каждый из них выполнит работу другого. Поручите каждому из своих сотрудников задание «вне зоны комфорта», отвечающее следующим критериям: 1) Задание действительно нужно сделать, и этот человек никогда с подобным заданием не сталкивался, или же эта работа у него плохо получается; и задание потребует того навыка, который ему необходимо развить. Помните о том, что задания должны быть разноплановыми – большее число однородных заданий не приводит к дальнейшему развитию. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование.