FYI. Книга для Вашего Развития
Шрифт:
Как строить взаимоотношения с людьми, которые вам не нравятся. А что в них находят симпатизирующие им люди? В чем их сильные стороны? Может, у вас имеются с ними общие интересы? Что бы вы о них не думали, выказывать своим поведением этого не нужно. Отложите свои суждения в сторону, кивайте, задавайте вопросы, формулируйте кратко промежуточные итоги – словом, ведите себя так же, как и со всеми остальными. Никто не должен догадаться, с кем вы беседуете – с другом, или недругом. Вы всегда можете меньше говорить, но задавать больше вопросов; не извиняйтесь и не критикуйте. И даже если они проявляют придирчивость, вздорность, вы всегда можете отреагировать нейтрально, еще раз изложив проблему,
Сложные взаимоотношения. А что делать, если на вас нападают? Если на вас изливаются потоки злобы? Что если кому-то вы не слишком нравитесь? Кто раздражен и зол? Прибегните к древней восточной практике ай-ки-до, искусству поглощать энергию оппонента и использовать ее на управление им. Дайте противнику выпустить пар, выплеснуть раздражение, не реагируйте напрямую. Помните о том, что обычно больше всего неприятностей бывает у того, кто наносит удар со спины. Слушайте. Кивайте. Задавайте уточняющие вопросы. Задавайте вопросы с открытым концом, такие например как: «Что именно вызывает у вас обеспокоенность?», «Как я мог бы помочь?», «То есть вы полагаете, что мне нужно…». Излагайте время от времени свое понимание его/ее позиции, чтобы дать понять, что вы все уяснили. Но не реагируйте. Не высказывайте суждений. Пусть ваш оппонент говорит, пока вся злоба не будет исчерпана. Когда другая сторона принимает жесткую позицию, не противоборствуйте ей. Спросите о причинах – что стоит за такой позицией, какова аргументация, что явилось подоплекой. Отделите людей от проблемы. Если кто-либо нападает на вас, сформулируйте эти нападки таким образом, чтобы она была направлена на проблему. Не теряйте самообладания даже в том случае, если оно утрачено вашим собеседником. Вы всегда можете промолчать в ответ на необоснованные предложения, или не-ответ на заданный вопрос. Обычно люди в таких ситуациях говорят больше, немного сдают свои позиции или, по крайней мере, обнажают свои интересы. Во многих случаях, если у человека имеется неограниченная возможность выплеснуть эмоции, и при условии проявленного вами понимания, масштабы конфликта как такового значительно сокращаются. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Умная голова и доброе сердце всегда создают несокрушимое сочетание.
– Нельсон Мандела
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Adler, Ronald B. and Jeanne Marquardt Elmhorst. Communicating at Work: Princiles and Practices for Business and the Professions. New York: Mcgraw-Hill Text, 2002.
Baker, Wayne E. Networking Smart. New York: Backinprint.com, 2000.
Foster, D. Glenn and Mary Marshall. How Can I Get Through to You?Breakthrough Communication Beyond Gender, Beyond Therapy, Beyond Deception. New York: Hyperion, 1994.
Foster, D. Glenn and Mary Marshall. How Can I Get Through to You?Breakthrough Communication Beyond Gender, Beyond Therapy, Beyond Deception [sound recording]. New York: Hyper Audio, 1994.
Goleman, Daniel, Annie McKee and Richard E. Boyatzis. Primal leadership: realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Gudykunst, William B. and YoungYun Kim. Communicating With Strangers: An Approach to Intercultural Communication. New York: WCB/McGraw-Hill, 2002.
Gundry, Lisa and Laurie LaMantia. Breakthrough Teams for Breakneck Times: Unlocking the Genious of Creative Collaboration. Chicago, IL: Dearborn Trade Publishing, 2001.
Hargrove, Robert. Mastering the Art of Creative Collaboration. New York: McGraw-Hill, Inc., 1999.
Mai, Robert and Alan Akerson. The Leader As Communicator: Strategies and Tactics to Build Loyalty, Focus Effort, and SparkCreativity. New York: AMACOM, 2003.
Maxwell, John C. Relationships 101. London: Thomas Nelson, 2004.
Silberman, Melvin L. and Freda Hansburg. Peoplesmart: Developing Your Interpersonal Intelligence. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.
Simmons, Annette. The Story Factor. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2001.
Vengel, Alan A. The Influence Edge: How to Persuade Others to Help You Achieve Your Goals. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.
Фактор I: Стратегические навыки
Группа B: Способность принимать сложные решения
Он был смелым человеком, поскольку в первый раз ел устрицу.
– Джонотан Свифт, Английский писатель
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не проявляет быстроту и гибкость мысли, сталкиваясь с новой или необычной задачей
Не всегда тщательно анализирует задачи в поисках аналогий и ключей к решению
Может опасаться неизведанного
Медленно усваивает новое
Его могут полностью устраивать старые, проверенные методы, в условиях неопределенности он чувствует себя неуверенно и пытается быстрее перейти к решению
Не копает глубоко, довольствуется тем, что лежит на поверхности
Хватается за простейшее объяснение
Быстро уступает, принимая неполное, недостаточно действенное решение
Не углубляется в детали
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 2, 5, 14, 16, 17, 24, 28, 30, 33, 43, 45, 46, 50, 51, 61
НОРМА
Сотрудник быстро обучается при возникновении новых задач
Постоянно осваивает новое в разных областях
Готов к переменам
В поисках улучшений анализирует как успехи, так и неудачи
Экспериментирует, готов использовать все средства в поисках решения
Любит трудные, незнакомые задачи
Быстро схватывает суть и скрытую структуру любого явления