FYI. Книга для Вашего Развития
Шрифт:
ИЗБЫТОК
Сотрудник может терять контакт со своим окружением
Его тяга к переменам может вызывать у других беспокойство и раздражение
У него есть тенденция слишком часто все менять
Окружающие могут принимать его открытость новым идеям за нерешительность или изменчивость
Может стремиться к переменам лишь ради самих перемен, без учета ситуации
Не всегда хорошо справляется с повседневными административными задачами или с рутинной работой
Выберите 1-3 компетенции из
КОМПЕНСАТОРЫ: 27, 33, 39, 41, 43, 47, 52, 59
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Отсутствие стремления анализировать успехи и неудачи, в поисках наиболее эффективных подходов
Склонность к применению только проверенных методов
Нежелание брать на себя риск
Недостаток уверенности в себе
Перфекционизм
Привязанность к прошлому
Узкий подход к поиску параллелей
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе B: Способность принимать сложные решения (вместе с 17, 30 и 51). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Большинство из нас успешно применяет то, что уже приходилось видеть и делать в прошлом. Большинству из нас не составит труда применить работавшую ранее схему решения вопроса. Нам весьма неплохо удается решать проблемы, с которыми мы уже сталкивались. Намного реже встречается умение делать что-либо в первый раз. Решать проблемы, с которыми мы до этого не сталкивались. Пробовать решения, до этого не применявшиеся. Анализировать проблемы в новых контекстах и новыми способами. Учитывая все возрастающие темпы изменений, умение схватывать на лету и применять решения в первый раз становится жизненно необходимым. Оно требует способности брать на себя риск, допускать собственное несовершенство, сбрасывать со счетов прошлый опыт, идти против собственной натуры и прокладывать новые пути.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Сталкиваясь с новым вопросом или проблемой, постарайтесь выявить предпосылки. Постоянно задавайтесь вопросом «почему», старайтесь выявить максимальное их количество и разбить на категории. Это увеличивает шанс оптимального решения, так как вы видите больше взаимосвязей. Гроссмейстеры способны выявлять тысячи возможных комбинаций шахматных фигур. Старайтесь улавливать закономерности в имеющихся у вас данных, а не просто занимайтесь сбором информации. Определяйте данные в категории, представляющие для вас определенный смысл. Чтобы лучше разбираться в процессах усвоения новой и сложной информации, прочтите книгу Ходгсон и Крейнер Уайт (White, Hodgson and Crainer The Future of Leadership).
Определите суть проблемы. Каковы ключевые факторы и элементы данной проблемы? Эксперты, как правило, начинают решать проблемы с выявления глубинных принципов, лежащих в основе проблемы и от них отталкиваются в дальнейшем решении проблемы. Менее знающие концентрируют свое внимание на желаемых результатах и решениях, и строят дальнейшие действия, исходя из этого, либо
Модели. Выявляйте модели успехов и провалов на уровне индивидуумов, организаций, в мировом масштабе. Что было общего во всех неудачах и что отсутствовало в успешно завершившихся операциях. Сосредоточьте свое внимание на успешных примерах; неудачи анализировать проще, однако они не подскажут вам правильный путь. Сравнительный анализ успешных примеров является, хотя и менее захватывающим, однако снабдит вас большей информацией относительно исходных принципов. Конечная цель – свести случайные догадки к закономерностям и правилам. Сталкиваясь со следующей новой для вас проблемой, эти закономерности можно применить вновь.
Не ожидайте, что все получится с первого раза. Это приводит к безопасным и избитым решениям. Многие исследования свидетельствуют, что только при второй или третьей попытки мы начинаем действительно понимать предпосылки, лежащие в основе проблемы. Для более эффективного освоения этой науки, предпринимайте менее масштабные действия и отслеживайте обратную связь. Постарайтесь сократить этот цикл до минимума. Чем чаще циклы, тем больше возможностей научиться; если мы делаем что-либо каждый день из трех, а не один раз в три дня, мы утраиваем свои возможности научиться и увеличиваем собственные шансы найти правильный ответ. Идите на эксперимент более охотно.
Используйте помощь экспертов. Найдите эксперта или экспертов с своей функциональной, технической или деловой, сферах. Изучите их способ мышления и решения проблем. Поинтересуйтесь у них, какие принципиальные закономерности и движущие силы они пытаются выявить прежде всего. Пусть они расскажут вам, на чем строилась логика их мышления при решении новой проблемы в обсуждаемой сфере; на какие навыки они прежде всего ориентируются, оценивая квалификацию людей в этой сфере; ключевые вопросы, которые они задают относительно проблемы; что бы они посоветовали вам сделать, чтобы приобрести навыки в этой области как можно быстрее.
Люди, мыслящие от противного, сталкиваясь с проблемой, в целом более успешны. Переверните проблему с ног на голову. Задайтесь вопросом, чем эта проблема может быть в последнюю очередь, чем она точно не является, и что в этой проблеме отсутствует. Или же – каково зеркальное отражение проблемы.
Используйте помощь других людей. Команды, состоящие из людей с наиболее разнообразным профессионального опытом, находят самые новаторские решения проблем. Привлеките к решению проблем людей с разным профессиональным опытом, чтобы вместе с ними проанализировать ситуацию. В своей совместной работе постарайтесь задать как можно большее количество вопросов. Устройте соревнование с другой группой или другим человеком, попросив их работать над точно такой же проблемой, над которой работаете вы сами. Установите определенные временные рамки и затем устройте «разбор полетов» с тем чтобы выявить те методы и процедуры, которые будут работать наиболее эффективно. Отыщите такую команду или отдельного человека, который работает над аналогичной проблемой. И устройте с ним обмен мнениями по конкретным проблемам.