Хватит платить за все! Снижение издержек в компании
Шрифт:
Шаг 4. Расширить ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получения дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращения времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).
Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.
«Кайдзен»
«Кайдзен», строго говоря,
Философия «Кайдзен» заключается в том, что наш образ жизни, будь то работа, общественная деятельность, дом должны сосредоточиваться на постоянных усилиях к усовершенствованию.
Впервые философия «Кайдзен» была применена в ряде японских компаний (включая Toyota)в период восстановления после Второй мировой войны и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «Кайдзен» стал широко известен благодаря одноименной книге Масааки Имаи [12] .
12
Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. 2011.
В 1993 г. термин вошел в новое издание «New Shorter Oxford English Dictionary», который определяет «Кайдзен» как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности.
«Кайдзен» основывается на десяти принципах:
1. Фокус на клиентах. Продукция либо услуги компании предназначены прежде всего для удовлетворения запросов клиентов. Поэтому компания должна быть ориентирована на клиента.
2. Непрерывные изменения. Изменения должны происходить постоянно и непрерывно во всех сферах деятельности компании. При этом сами изменения должны быть малыми, так как крупные изменения гораздо дороже и сложнее внедрять.
3. Открытое признание проблем. Все выявленные проблемы выносятся на открытое обсуждение. В обсуждении могут участвовать все сотрудники.
4. Пропаганда открытости. Необходимо добиваться минимальной обособленности подразделений и конкретных рабочих мест.
5. Создание рабочих команд. Каждый работник становится членом рабочей команды и в этом качестве участвует в процессе непрерывного совершенствования деятельности.
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Узкая специализация не всегда оправданна. Надо производить периодическую ротацию персонала, что обеспечивает взаимозаменяемость работников и расширение их компетенций.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Надо развивать вовлеченность работников в деятельность организации и добиваться хороших взаимоотношений между работниками.
8. Развитие самодисциплины. Прежде всего этот принцип означает умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
9. Информирование каждого сотрудника. Весь персонал должен быть полностью информирован о деятельности своей компании, ведь в противном случае не вырабатывается чувство сопричастности компании.
10. Делегирование
А теперь стоит взглянуть пристально на деятельность своей компании: соблюдаются ли эти принципы? Что-то мне подсказывает, что вряд ли. Как показывают личные наблюдения, часто страдает выполнение принципов открытости и информированности, а также делегирование определенных полномочий каждому сотруднику. И связано это в первую очередь с внутренними установками собственников и топ-менеджмента компаний. А внутренние установки людей без их желания изменить практически невозможно. Поэтому-то внедрение принципов «Кайдзен» на практике часто хромает.
Проблемы внедрения принципов «Кайдзен» и бережливого производства
По данным доклада Института комплексных стратегических исследований в 2008 г.:
• из опрошенных 767 предприятий 26 % используют методы бережливого производства и 21 % используют другие методы улучшения организации производства;
• крупные предприятия (свыше 2000 человек) чаще, чем небольшие по численности, используют методы «Кайдзен»;
• наибольшую активность во внедрении бережливого производства проявляют предприятия Уральского и Дальневосточного регионов;
• значительная часть компаний, внедряющих только 1–2 инструмента бережливого производства, в течение последующих двух лет отказываются от них;
• чаще всего инструменты бережливого производства применяют предприятия машиностроения и производства резиновых и пластмассовых изделий.
Те или иные методы бережливого производства применяют или внедряют такие известные компании, как Сбербанк, РЖД, Росэнергоатом, Сибур, Русал и т. д. Однако у меня лично нет уверенности, что все идет так гладко, как об этом говорят в пресс-релизах.
На мой взгляд, успешному внедрению принципов бережливого производства мешают две группы факторов: проблемы, связанные с человеческим фактором, и проблемы финансового характера.
Проблемы финансового характера обычно следующие:
• необходимость физической перестройки производственных линий либо изменения технологии работы;
• необходимость замены оборудования на другое, рассчитанное на единичный поток изделий;
• необходимость интеграции либо внедрения информационных систем.
Проще построить предприятие заново, чем переделывать существующее. Все это сводится к ощутимым финансовым затратам. А какое же это тогда бережливое производство? Если же пытаться обойтись, что называется, малой кровью, то и результат тоже будет не слишком выдающийся, мягко говоря.
Что касается проблем, связанных с человеческим фактором, то к ним относятся:
• слабая мотивация к труду. О мотивации можно говорить много, можно говорить: «Какая мотивация при такой смешной зарплате?», но тем не менее спорить о том, что это является одной из причин неудачного внедрения «Кайдзен», – бессмысленно;