Хватит платить за все! Снижение издержек в компании
Шрифт:
• материальные затраты и экономия, связанные с применением конкретной формы гибкого использования рабочей силы.
Для случая временного изменения объема производства в сторону увеличения основные способы гибкого управления численностью представлены в табл. 5.12.
Для случая временного изменения объема производства в сторону уменьшения основные способы гибкого управления численностью представлены в табл. 5.13.
Практический пример программы оптимизации численности персонала. Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 г. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании – проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43 % от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.
Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, т. е. данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ были выявлены так называемые кадровое ядро и кадровая периферия. На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40 % (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, были достаточно несложными, т. е. подход с привлечением практикантов был оправдан.
Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта с целью повышения скорости выполнения работ.
Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.
Оптимизация численности персонала – это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий, он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.
Резюме
Зачастую
«Три кита» гибкого управления численностью персонала:
• эффективные технологии работы и соответствующее им оборудование (инфраструктура);
• управление качеством персонала;
• управление затратами на персонал.
Необходимо уметь рассчитывать оптимальную численность персонала. Основные методы расчета:
• ориентировочный метод;
• метод прямого нормирования;
• метод экспертных оценок;
• метод функционального анализа;
• статистический метод с использованием нормообразующих факторов.
6. Оптимизация издержек путем устранения потерь
Правление колхоза перед началом посевной кампании. Председатель произносит речь: «У позапрошлом годе мы засеяли овсом 50 га – усе пожрал хомяк. У прошлом годе мы засеяли овсом 100 га – усе опять пожрал хомяк. В этом году мы засеем овсом 200 га – нехай подавится!»
Виды потерь
Весь тот овес, что будет посеян на этих 200 гектарах поля, к сожалению, станет прямыми потерями этого колхоза. Потери – это издержки, которые не приносят прибыль. Иными словами, потери – это такие затраты, которые не добавляют ценности (качества) готовой продукции (работам, услугам) компании, востребованной потребителем. И разумеется, от непроизводительных издержек надо избавляться.
Но прежде чем говорить о потерях, хотелось бы для начала определить одно принципиально важное понятие, которое в японской терминологии звучит как «гемба». Гемба – это в буквальном переводе «настоящее место», т. е. рабочее место сотрудника.
Именно в гемба добавляется стоимость конечного продукта, и именно в гемба следует искать и устранять потери. Принципиально важно, что руководители должны лично приходить в гемба для выявления причин возникновения проблем. При этом рабочее место руководителя гемба не является! Дело в том, что информация о проблемах, попадая к руководителю традиционными путями, неизбежно будет искажаться, пусть даже неосознанно, а иногда и сознательно. Но лишь при личном наблюдении можно на месте решить проблему.
Из этого вытекают пять золотых правил гемба:
1. Ищите корень проблемы на рабочем месте (гемба). Иными словами, возникла проблема? – Идите на рабочее место!
2. Проверьте материальные объекты (ресурсы), имеющиеся в наличии на рабочем месте.
3. Принимайте временные меры прямо на месте.
4. Вскройте основную причину проблемы и устраните эту причину.
5. Пусть станет нормой предупреждение повторения подобных проблем.
Согласно Тайити Оно [8] , основоположнику производственной системы компании Toyotaи бережливого производства, к непроизводительным издержкам относятся:
8
Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. 2008.
• перепроизводство продукции;
• дефекты и переделка;
• ненужные передвижения;
• ненужные перемещения материалов, деталей, инструмента;
• излишние запасы;
• излишняя обработка;
• ожидание.
Давайте разберемся, в чем заключаются эти потери.
Перепроизводство. Суть перепроизводства продукции можно выразить коротко одной фразой – производим больше, чем способны продать. Аналог на бытовом уровне: мы приготовили еды больше, чем можем съесть, в результате излишки просто испортятся. То есть компания тратит ресурсы (материалы, время работы сотрудников) в конечном итоге впустую, если мы не можем это продать. А продать продукцию не можем, потому что: