Как управлять корпоративным племенем
Шрифт:
Табу
Вы можете доказывать, что все нужно высказывать вслух, но существует слишком много культурных конструктов, которые связаны с табу. Они есть в каждой культуре и в каждой группе. Табу – это то, что считается неуместным использовать, делать или говорить. Слово «табу» пришло из тонганского языка Полинезии (tapu или tabu), где означало религиозный запрет на определенные места, предметы, людей или действия.
Табу функциональны (или, по крайней мере, когда-то были). Так, например, мы знаем табу, связанные с едой (халяль, кошер или
В конфликтах часто затрагиваются табуированные темы, которых люди стараются избегать. Однако именно команда и руководитель должны решить, чем являются эти табу: они стали устаревшими бесполезными ритуалами или все же выполняют свои функции, а поэтому их стоит уважать. Обнаружение табу – это проникновение в самую суть культуры организации. А после этого встает вопрос: продолжаем ли мы считаться с табу или пришло время освободить место для чего-то нового?
12.5. Разговор у костра на повышенных тонах
Важно, чтобы на собрании присутствовали все люди и были представлены все взгляды, – это необходимое условие разговора на повышенных тонах. Вы же не хотите, чтобы за вашей спиной начали сплетничать о присутствовавших, событиях и мнениях? Это только усилит конфликт, а не приблизит вас к желаемому единству. Уделите подготовке больше времени и внимания, лично пригласив все стороны.
Найдите хорошее помещение, в котором всем комфортно и которое «никому не принадлежит». Оно должно стимулировать открытость, необходимую для разговора. Ищите место, где каждая из сторон почувствует себя удобно, – не слишком шикарное, но и не совсем убогое, и уж точно не принадлежащее одной из сторон конфликта. Хорошо, чтобы локация была абсолютно нейтральной; если это совсем невозможно, сделайте выбор в пользу места, где группа в уязвимом положении чувствует себя уютнее, чем доминирующая.
Начните чек-ин с вопросов, которые всех пугают и потому вот-вот сорвутся с языка. В каждом случае они напрямую связаны с конкретным конфликтом, поэтому примеры здесь привести сложно. Например, для ситуации неудавшегося слияния, в котором обе компании были враждебно настроены друг к другу, это может быть вопрос «Что вас лично не устраивало в сотрудничестве за последние два года и каковы ваши минимальные ожидания от себя и других в следующем году?». Или, скажем, на повестке дня напряженная дискуссия о расовом разнообразии в организации; тогда можете спросить «Что вы думаете о том, почему мусульмане и люди с бикультурным происхождением не смогут работать в нашей организации как следует?».
Объясните правила чек-ина и удостоверьтесь, что слушаете внимательно, не тяготея ни к одной из сторон, так чтобы у вас получилось подвести итоги, учтя все точки зрения. И не забудьте первым пройти чек-ин. Это момент, когда вы можете быть самим собой, без внешнего лоска. В то же время позаботьтесь о том, чтобы ясно дать всем понять: вы хотите услышать мнение каждого.
После чек-ина выявится много спорных моментов. Скорее всего, конфликт сразу выйдет на поверхность. (А возможно, для этого придется поговорить подольше.) Управляйте разговором. Спросите у присутствующих, что они хотят сказать в связи с чек-ином. Кто разделяет высказанную точку зрения, а кто смотрит на ситуацию совсем по-другому? Продолжайте в том же духе, пока не выявятся противоположные мнения. Предложите обсудить их, но по-другому, не повышая друг на друга голос.
Шаг А. Определите правила. Что нам нужно, чтобы разговор в отношении этой темы/конфликта продолжился?
Шаг Б. Выскажите всё! Метод глубинной демократии предлагает очень много способов осуществить этот шаг. В конфликтной ситуации выберите один из них, заявив о противоречии, и пригласите каждого встать на одну из сторон. Середины нет, придется выбрать. В любой момент можно перейти на другую сторону, объяснений тут не нужно. Это не дебаты, не палата общин, где есть победитель и проигравший. Мы хотим узнать, в чем заключается правда обеих сторон. Одна из сторон начинает. Ее представители вербально нападают на другую и объясняют, что плохого в ее идеях. Вторая сторона слушает. Как только речь закончена, приходит очередь нападать ей. Теперь слушает первая. Как только всё сказано, мы повторяем процесс снова и снова несколько раз, пока обе стороны не выскажутся исчерпывающе. Руководя разговорами на повышенных тонах, мы иногда применяем амплификацию: усиливаем все голоса или только те, которым это требуется. Эту технику нужно использовать осторожно, она требует умения и тренировки.
Шаг В. Что вас задело? Выясните для себя, что вас задело из всего сказанного вами и другими, и подумайте, почему именно это так вас затронуло. Что это для вас значит? Почему из всего сказанного именно это для вас так важно? Что из сказанного нашло отклик внутри вас? Что это о вас говорит? Уделите время рефлексии, а потом пусть каждый выскажет свои соображения остальным по принципу чек-ина. (Мы не начинаем нового разговора, а только слушаем друг друга.)
Шаг Г. Решение. Вернитесь к изначальному вопросу – причине этого разговора. Как мы теперь его воспринимаем? Что требуется разрешить? Какие договоренности нужно заключить? Обсудите это вместе.
Кульминация может происходить в разные моменты такого разговора. Каждый этап разговора завершается кульминацией, разрядкой, а затем следует новый виток. После шага А возможен разговор. После шага Б приходит эмоциональная разрядка и в то же время возникает вовлеченность. Шаг В обычно становится самой мощной кульминацией, если вы ищете перемирия. В этот момент люди видят друг друга без масок, отбросив стереотипы и клише. Здесь достигается единство, здесь делятся мнениями и чувствами, которые сначала были глубоко спрятаны. В этот момент часто меняется атмосфера разговора, крик прекращается, а люди снова обретают способность слушать друг друга. Между ними образуется настоящее взаимопонимание, они вновь осознают, сколько у них общего в интересах и потребностях, несмотря на различия. На последнем этапе начинается разговор, который изначально скрывался за криком. Появляется удивительное чувство, и люди начинают о чем-то договариваться, желая прекратить конфликт. Иногда решительно, иногда осторожно и постепенно.
Разговоры на повышенных тонах оставляют сильное эмоциональное впечатление. Люди, которые изначально едва ли хотели говорить друг с другом или слушать «противника», многое узнают друг о друге, в том числе на глубинном уровне. Выделите достаточно времени на чек-аут. Вот подходящие вопросы для него:
? С какими эмоциями и мыслями вы уходите со встречи?
? Тяготит ли вас еще что-то – эмоция или мысль, которые вы воспринимаете острее, чем надо? Расскажите о них, и пусть они останутся здесь.
? Хотите ли вы попросить прощение у другой стороны за что-то еще?
Обсудите с руководителями, как каждый из участников пережил собрание. Для них самих этот опыт тоже может оказаться болезненным. Сохранять нейтралитет, оставаясь полным сострадания ко всем сторонам конфликта, – непростая задача. Тщательно проведите чек-аут друг с другом, например с помощью таких вопросов: «Что вас затронуло?», «Когда вы утратили нейтралитет?», «Что вы узнали о себе, наблюдая за этим конфликтом?», «Что вы в следующий раз сделаете по-другому?».