Как управлять корпоративным племенем

Браун Даниэль

12.1. А у вас такое бывало?

Сначала все долго игнорируют проблему. Если поначалу кое-кто колебался, то теперь каждый определился с позицией. Время, когда разногласия стимулировали творческий процесс, осталось в прошлом. Люди уже давно не разговаривают друг с другом и не слышат собеседника. Везде постоянные споры, слезы, раздражение и ненавидящее молчание, вы вот-вот вернетесь во времена язвительных шуток, непонимания и лицемерия. Все высказываются друг о друге только с иронией и озлобленностью: «ох уж эти маркетологи», «так называемое руководство», «ну да, это так типично по-женски» и «конечно, как всегда, мешают мусульмане». Колкости мешают искать взаимопонимание и изначальную причину противостояния. Конфликт обострился. Или, другими словами, поляризовался.

Вы замечали, что попытка открыто обсудить проблему только все портит? Прежде всего, в диалоге не участвуют люди, которые действительно могут изменить ситуацию. Для них слишком велик риск потерять репутацию,

уважение и статус, к тому же их совсем не радует перспектива собраться вместе, всем коллективом. Присутствующие говорят о проблеме, чаще всего оперируя абстрактными образами и действиями главных лиц конфликта. Они нападают и защищаются, мало спрашивают и не стараются достичь единства и прийти к согласию. К концу разговора противостояние скорее обостряется, ситуация ни на шаг не приближается к перемирию, а каждый из тех, кто раньше колебался, теперь встает на одну из сторон. Проблемы только усугубились. Диалоги, похоже, только подливают масла в огонь, все сильнее обостряя конфликт. И что теперь? Может, совсем ничего не делать? Давайте просто закончим разговаривать, и пусть все сначала пойдет прахом, а только затем мы возобновим обсуждение? Если вы не разрешаете противоречия своевременно, открыто не обсуждаете вопросы, страхи и потребности, все заканчивается ссорой, жутким разладом или войной. Мы каждый день читаем о подобных ситуациях в журналах и сталкиваемся с ними на совещаниях или за обеденным столом. Да-да… впредь мы решаем прежде всего открыто всё обсуждать… но уже поздно!

Каждый из нас сталкивался с конфликтом, в котором участники реагируют друг на друга либо криками, либо оглушительной тишиной. Такая напряженная ситуация требует особого подхода. Чтобы понять, как вести разговор в ходе конфликта, мы отправились в Южную Африку – современную и, конечно же, конца 1990-х. Это было время освобождения Нельсона Манделы и отмены законов апартеида, официальной системы расовой сегрегации, действовавшей с 1948 г. Апартеид зародился в XVII веке, в период колонизации, когда британцы, голландские крестьяне и местное население боролись за драгоценную землю. Белое население, остававшееся в меньшинстве, всеми силами угнетало местных чернокожих, которым уже несколько поколений доставались худшие рабочие места, они не имели права на образование и жили только в гетто. В девяностых годах прошлого века белое население составляло 14 %, при этом средний белый южноафриканец зарабатывал в шесть раз больше, чем средний чернокожий. В такой взрывоопасной ситуации неизбежен рост протестных настроений, возможны и восстания.

Многолетние беспорядки закончились в 1994 г. первыми всеобщими выборами. Апартеид был ликвидирован, а президентом стал Нельсон Мандела. Законы изменились, но в умах людей сохранилось слишком много презрения, страха, обиды и злости. В этом глубоко поляризованном обществе возникла и до сих пор сохраняется масштабная задача – возрождение доверия, переход к взаимодействию и ощущению общности. Одна из направленных на эту цель инициатив была реализована Мирной и Грегом Льюис; она получила название «глубинная демократия». Пораженная этой работой Итске написала книгу «Глубинная демократия – мудрость меньшинства». Итске встретилась с Мирной Льюис, побеседовала о напряженной ситуации, в которой зарождался этот способ диалога, и узнала о подходе Мирны к преодолению поляризации и конфликтов.

Глубинная демократия – метод Льюис

Глубинная демократия – это метод, помогающий выявить подводные течения в группах и управлять ими. Метод глубинной демократии Льюис был разработан в Южной Африке в период ликвидации последствий апартеида и состоит из совокупности конкретных техник и шагов, помогающих прийти к конструктивному решению и принять во внимание все точки зрения. Учитывая мудрость меньшинства, вы увеличиваете эффективность и содержательность итогового решения. Вот отправная точка метода – нельзя просто попросить людей не ссориться, потому что конфликты между ними, их ролями, идеями и мнениями все равно существуют в мире, в команде и в вас самих. Обнаружив конфликт, рассмотрев его, сформулировав и разрешив, можно приступить к делу. Метод глубинной демократии сопровождает весь конфликт, помогая наконец прийти к перемирию.

12.2. Давайте познакомимся…

«С чего бы начать… Эта работа сама меня нашла». Итске сидит с Мирной Льюис на открытой террасе. У Мирны только что закончился интенсивный групповой тренинг, посвященный культуре, различиям, конфликтам и поляризации. Мирна начинает рассказ… который затянется на три часа. Рассказ, помогающий понять, почему Мирна из всех возможных тем выбрала вопрос проработки и разрешения конфликтов. Конфликты и поляризация… они красной нитью проходили через всю ее жизнь и работу.

«Чем я только в начале не занималась! Понятия не имела, кем хочу быть. Я получила диплом клинического психолога, и мне предложили работать стресс-коучем руководства большой международной компании, производящей цемент. Это было в конце 1970-х. Потом я руководила заведением для людей с заболеваниями психики, но после недавнего развода мне были нужны деньги. Поэтому я согласилась на предложение и вдруг оказалась в корпоративной среде. Я о таком и понятия не имела… Все одеты

в идеально сидящие костюмы, и тут я в своих ярких платьях. У меня даже ручка была в форме мороженого, представляете? Я подходила к своей работе как клинический психолог, настаивала на том, чтобы как минимум несколько раз поговорить с каждым из директоров, прежде чем он откажется от моих рекомендаций. Так или иначе, это сработало! Я преодолела всю эту иерархию и смогла сохранить свое место. В конце концов я стала независимым консультантом и начала работу над менторской программой по помощи чернокожим управленцам. Все, что я тогда делала, было крайне необычным. Я ломала границы между белыми и черными, между менеджментом и простыми сотрудниками, между клиническим миром и производством. Так я попала в очень маленький деловой мир Йоханнесбурга того времени. И тут мне позвонил Пит Фалинг из южноафриканской энергетической компании Eskom. Это было в 1995 г., сразу после выборов. Он спросил, могу ли я помочь справиться с огромной межрасовой напряженностью, грозящей разрушить компанию. В то время я немного отошла от деловой сферы и вместе со своей новой любовью Грегом переехала в Кейптаун, но, когда позвонил Пит, я знала, что обязана вернуться обратно в сумасшедший корпоративный мир».

Мы заказали еще выпить и теперь сидим в тишине, позволяющей проникнуться духом времени Южной Африки 1990-х. Для Итске эта история – черно-белая картинка, известная лишь по газетным публикациям, а для Мирны – настоящий цветной фильм. Почему нельзя отказаться от такого предложения, что движет человеком, побуждая его снова и снова все глубже погружаться в этот гигантский конфликт?

«Я видела, что повсюду все шло не так. По всей Южной Африке, в компаниях, на улице… каждый страдал от боли. И я тоже. И в прежние времена, и сейчас люди испытывают глубокую скорбь из-за невозможности воссоединиться со своей второй половиной. Я африканка и не могла общаться со своей “черной половиной”. Знаете, у нас в семье раньше была чернокожая няня. Как и у всех. У меня было очень тяжелое детство: больная мать и отец-алкоголик. Я выросла, сталкиваясь с лицемерным отношением к няне: она подарила мне безопасность, утешение и любовь, но в то же время мои собственные родители отвратительно с ней обходились. И в то время как я до сих пор чувствую любовь своей чернокожей воспитательницы, на улице мне всегда приходилось остерегаться агрессии черных людей. Напряжение было почти физически ощутимым. Люди не разговаривали друг с другом. Да, существовали комиссии по примирению, созданные по модели, предложенной Карлом Роджерсом, где люди пытались как-то унять свою боль. Чернокожие семьи приглашали высказать, с чем они столкнулись, а виноватые могли попросить прощения. И все это показывали по телевизору, чтобы все могли видеть. Но на самом деле контакт от этого не налаживался. Белое население пребывало в шоке от услышанного… черные уходили с подобной терапии, потому что не чувствовали уважения к своей культуре. Этот подход не сломал расистского мышления. Поляризация продолжала существовать. Можете назвать это чувством вины белого, но, когда позвонил Пит, я поняла, что должна что-то сделать. Это был уникальный шанс привнести что-то в этот вековой, глубокий конфликт в рамках микрокосма конкретной организации».

Мирна и Итске задумчиво смотрят перед собой. Они погружены в мысли о далеком прошлом, о жестоком конфликте, о боли целого народа.

«Единственное, что тогда объединяло всех людей, – злоба, печаль и боль. У черного населения эти чувства были связаны с прошлым. У белого – со страхом потерять всё: работу, идентичность, землю. Обеим группам людей было некуда деваться: им предстояло обсуждать все эти вопросы на равных в зале для совещаний. Так называемая позитивная дискриминация, когда чернокожие работники в ускоренном темпе занимали управленческие позиции, обязывала белых руководителей помогать им освоиться в рабочей среде. Это были люди, которым до этого отказывали в образовании, считали неполноценными и которые до сих пор жили в бараках. И теперь они сидели с вами как равные за столом или жили в отеле, куда впервые допустили чернокожих, они не знали правил поведения за обеденным столом, а некоторые впервые держали в руках нож и вилку. Как минимум это очень некомфортно… “У моей чернокожей служанки вдруг появилось свое мнение и я к нему должна прислушиваться?” И за всем таилась глубинная злость и постоянная угроза гражданской войны. Моим заданием было каждый месяц обучать тысячу представителей разных рас, объединенных в смешанные команды, работать вместе, и все это за три тренинга на команду. Я не представляла, как подступиться к этому, но точно знала: их ни в коем случае нельзя поучать».

Мирна рассказала, что занималась этим не одна, а вместе с Грегом, своим мужем – ученым, архитектором и психологом. Они не знали, какой метод выбрать. Ни одна из сторон не привыкла слушать другую. Чернокожих управляющих нигде не учили формировать собственное мнение, не говоря уже о том, чтоб его высказывать. Для белых людей жестокие беспорядки были все же чем-то абстрактным и далеким, в то время как чернокожие коллеги находились в самом центре событий. Эти люди даже не хотели находиться в одном помещении, но должны были вместе работать. Каждое собрание начиналось с того, что витало в воздухе… страха, боли и злобы. Как говорит Мирна, это всегда был разговор на повышенных тонах.